จะกำหนดวัตถุประสงค์และวัตถุประสงค์ของรายวิชาได้อย่างไร?

ก่อนที่จะเริ่มเขียน นักเรียนจะต้องวางแผนและคิดถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของงานในหลักสูตรด้วย แผนเป็นแนวคิดที่กว้างขวางมากที่กำหนด ประเด็นสำคัญโครงการในอนาคต เป้าหมายและวัตถุประสงค์เป็นแนวคิดส่วนตัว เป้าหมายและวัตถุประสงค์หลักที่ผู้เขียนกำหนดไว้สำหรับตนเองระบุไว้ในบทนำ เป้าหมายหนึ่งหรือสองเป้าหมายมักจะเพียงพอสำหรับงานเดียว แต่อาจมีงานอื่นอีกมากมายได้

เป้าหมายคือสิ่งที่นักเรียนตั้งใจจะทำให้สำเร็จเมื่อสิ้นสุดการทำงาน เป้าหมายอาจเป็นกระบวนการศึกษาประเด็นหรือปัญหาปัจจุบันอย่างรอบคอบ ตลอดจนการสร้างความคิดเห็นหรือจุดยืนของตนเองเกี่ยวกับข้อความใดข้อความหนึ่งโดยเฉพาะ

เป้าหมายอาจเป็นการดำเนินการและการพัฒนาแผนโครงการ ฯลฯ บ่อยครั้งที่มีการกำหนดเป้าหมายก่อนที่จะเขียนส่วนหลักของงานโดยคำนึงถึงความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่เลือก นอกจากนี้ ข้อสรุปและมุมมองจะเกิดขึ้นในกระบวนการค้นคว้าประเด็นนี้ ตอนนี้เป็นตัวอย่างเล็ก ๆ ของวิธีการเขียนเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของงานตามหลักสูตรอย่างถูกต้อง

ตัวอย่างการกระจายเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ถูกต้อง

เช่น หัวข้อโครงการ “ ลักษณะทั่วไปอีเมล."

วัตถุประสงค์ของงานของเราคือเพื่อกำหนดลักษณะแนวคิดเช่น "อีเมล" รวมถึงการศึกษาหลักการทำงานอย่างละเอียด

วัตถุประสงค์คือขั้นตอนที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนซึ่งจะต้องเอาชนะเพื่อไปสู่เป้าหมาย หากเป้าหมายของเรากำหนดข้อพิสูจน์ของข้อความ งานก็ควรจะโน้มเอียงไปทางนั้น บ่อยครั้งบทหนึ่งครอบคลุมงานเฉพาะเจาะจง ตัวอย่างปัญหาเล็กๆ น้อยๆ สำหรับหัวข้อข้างต้น

วัตถุประสงค์ของรายวิชา:

1. เปิดเผยสาระสำคัญของแนวคิด "อีเมล" อย่างเต็มที่
2. เน้นข้อดีหลักของการใช้อีเมล
3. แสดงข้อเสียเปรียบหลักของอีเมล
4. ระบุความจำเป็นในการปกป้องบริการจากสแปมและไวรัสต่างๆ
5. กำหนด วิธีที่ดีที่สุดการป้องกันกล่องจดหมาย
6. กำหนดโปรโตคอลที่บริการอีเมลใช้งาน

เพื่อที่จะกำหนดหัวข้อได้อย่างแม่นยำตลอดจนวิธีการและวิธีการศึกษานั้นจำเป็นต้องกำหนดวัตถุประสงค์ของรายวิชาให้ชัดเจน การวิเคราะห์วัตถุประสงค์เฉพาะของการศึกษาต้องเริ่มต้นด้วยการกำหนดงาน

หากกำหนดงานอย่างถูกต้อง นักเรียนจะเปิดเผยหัวข้อที่เขาสนใจได้ง่ายขึ้นมากรวมทั้งดำเนินกิจกรรมการวิจัยเกี่ยวกับวัตถุที่เลือก ควรระบุงานในลำดับที่แน่นอนเนื่องจากในงานจะต้องเปิดเผยในลำดับเดียวกันในภายหลัง เราเริ่มต้นอย่างราบรื่นด้วยตัวทฤษฎีเองและปัญหาที่มีลักษณะทางทฤษฎีและจบลงด้วยส่วนปฏิบัติของงาน

งานแรกคล้ายกับงานในหลักสูตรส่วนใหญ่ - "การวิจัยศึกษาวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์" ทิศทางขึ้นอยู่กับความเชี่ยวชาญของนักเรียน

ภารกิจที่ 2 ได้แก่ ค้นหา วิจัย วิเคราะห์ ศึกษา พิจารณาแนวคิดพื้นฐานและสูตรที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับหัวข้องาน งานนี้ควรมีคำศัพท์พื้นฐานที่ใช้ในรายวิชา ตลอดจนการกำหนดสูตรและคำอธิบาย

ภารกิจที่สามมีจุดมุ่งหมายเพื่อระบุสิ่งใดๆ เงื่อนไขเฉพาะตัวชี้วัดและปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการที่กำลังศึกษาในทางใดทางหนึ่ง นี่เป็นงานภาคปฏิบัติซึ่งเกี่ยวข้องกับการทำความเข้าใจทฤษฎีและความเชื่อมโยงกับขอบเขตที่แท้จริงของกิจกรรมของมนุษย์ วิธีแก้ไขปัญหาก็คือ คำแนะนำการปฏิบัติและแนวทางที่จะกล่าวถึงในบทที่สองของงานรายวิชา

ในงานที่สี่ นักเรียนเสนอคำแนะนำหลายประการสำหรับการปรับปรุงและหาเหตุผลเข้าข้างตนเองกระบวนการบางอย่างของชีวิตมนุษย์ คำแนะนำเหล่านี้ขึ้นอยู่กับผลการเก็งกำไรและการศึกษาวัตถุใดๆ อย่างรอบคอบ เป็นภารกิจที่สี่ที่น่าจะช่วยแก้ปัญหาหลักของรายวิชาได้อย่างสมบูรณ์ นอกจากนี้งานที่สี่ยังเผยให้เห็นสาระสำคัญของปัญหาอย่างเต็มที่และเสนอการดำเนินการที่แท้จริงเพื่อความทันสมัย

ตัวอย่างเช่น นักเรียนมีบทความในหัวข้อ “กระบวนการศึกษาของโรงเรียนอนุบาล สถาบันการศึกษา(ดาวโจนส์)".

งานสำหรับงานนี้จะเป็นดังนี้:

1. ดำเนินการศึกษาวรรณกรรมที่เกี่ยวข้องอย่างละเอียด/
2. พิจารณาแนวคิดพื้นฐานที่เกี่ยวข้องกับปัญหา: ครู การศึกษาก่อนวัยเรียนกระบวนการศึกษาและสถานศึกษาก่อนวัยเรียน
3. ดำเนินการศึกษากระบวนการศึกษาในสถาบันการศึกษาก่อนวัยเรียน ตลอดจนสำรวจผลกระทบที่มีต่อเด็กในกลุ่มอายุที่เกี่ยวข้อง
4. พัฒนาและเสนอคำแนะนำที่มีความสามารถซึ่งจะช่วยปรับปรุงกระบวนการศึกษาของสถาบันการศึกษาก่อนวัยเรียนอย่างมีนัยสำคัญ

ดูเหมือนว่าไม่มีงานใดจะง่ายไปกว่าการเขียนเรียงความ มีหัวข้อ มีข้อมูล แล้วก็มีมืออันชาญฉลาดและไม่มีเวทย์มนตร์ แต่ที่นี่ก็มีนักเรียนหลายคนประสบปัญหาเช่นกัน เรียงความก็เหมือนกับงานของนักเรียนคนอื่นๆ ที่ต้องมีการจัดรูปแบบที่เหมาะสม

ส่วนเกริ่นนำ โครงสร้างที่ถูกต้อง หัวข้อที่เกี่ยวข้อง ข้อความต้นฉบับ บทสรุป และแน่นอน การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ - องค์ประกอบทั้งหมดเหล่านี้ต้องนำมาพิจารณาเพื่อเขียนบทคัดย่อได้อย่างถูกต้อง ดังนั้นหากคุณมีปัญหาในการรวบรวมงานประเภทนี้ โปรดอ่านบทความของเรา: เราสัญญาว่าเราจะบอกคุณทุกอย่าง

วิธีเขียนวัตถุประสงค์ของเรียงความ: กฎและตัวอย่าง

วัตถุประสงค์ของการเขียนเรียงความขึ้นอยู่กับหัวข้อโดยตรง หากเรียบเรียงหัวข้ออย่างถูกต้องก็จะไม่มีปัญหาในการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ แต่เพื่อที่จะเข้าใจว่าความแตกต่างคืออะไร จำเป็นต้องรู้วิธีการเขียนวัตถุประสงค์และวัตถุประสงค์ในนามธรรมอย่างถูกต้อง

เป้าคือสิ่งที่คุณต้องการบรรลุผลจากการวิจัย

งาน- สิ่งเหล่านี้เป็นขั้นตอน-เป้าหมายย่อยเฉพาะซึ่งจะช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายโดยรวม

เป้าหมายควรเป็นเป้าหมายทั่วไป ชัดเจน กระชับ และบรรลุผลได้ งานเป็นเป้าหมายย่อยที่ไม่ซ้ำกัน ซึ่งไม่ว่าในกรณีใดไม่ควรทำซ้ำเป้าหมาย

นอกจากนี้วัตถุประสงค์จะต้องเฉพาะเจาะจง แผนปฏิบัติการโดยละเอียดจะช่วยให้คุณกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์และเปิดเผยอย่างถูกต้องในรายงาน

วิธีเขียนวัตถุประสงค์เรียงความ: ขึ้นอยู่กับเป้าหมาย

แต่ตอนนี้เรามาดูกันดีกว่า จุดสำคัญ: วิธีเขียนเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในเรียงความอย่างถูกต้อง นักเรียนมักจะสับสนระหว่างแนวคิดทั้งสองนี้ ซึ่งเป็นที่ยอมรับไม่ได้เมื่อเขียนงานของนักศึกษาด้านวิทยาศาสตร์ ไม่ว่าจะเป็นงานตามหลักสูตร เรียงความ หรือโครงงานการสำเร็จการศึกษา ด้วยเหตุนี้การเข้าใจคำจำกัดความเหล่านี้จึงเป็นเรื่องสำคัญมาก

เป้าหมายมักจะถูกกำหนดด้วยคำกริยาต่อไปนี้: วิเคราะห์ สรุป อธิบาย ระบุ อธิบาย.

ตัวอย่างเช่น เป้าหมายของรายงานเกี่ยวกับ "เทคนิคการวิจัยปล่องภูเขาไฟ" คือ "เพื่อสรุปและอธิบายโดยย่อเกี่ยวกับเทคนิคการวิจัยปล่องภูเขาไฟที่ประสบความสำเร็จ" ดังที่คุณเห็น ข้อความเป้าหมายประกอบด้วยชื่อของหัวข้อ (ซึ่งเป็นเป้าหมายของการวิจัยด้วย) เราแบ่งเป้าหมายออกเป็นงาน-เป้าหมายย่อย:

• เปิดเผยเนื้อหาของแนวคิด “วิธีการศึกษาปล่องภูเขาไฟ”;
• อธิบายวิธีการสมัยใหม่ในการศึกษาปล่องภูเขาไฟ
• วิเคราะห์ความสำเร็จสูงสุดของพวกเขา

อนึ่ง! สำหรับผู้อ่านของเราตอนนี้มีส่วนลด 10% สำหรับ งานประเภทใดก็ได้

จะเขียนเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในเรียงความได้ที่ไหน: ตัวอย่าง

เป้าหมายและวัตถุประสงค์อยู่ในส่วนเกริ่นนำ (บทนำ) โปรดทราบว่าในบทนำเราระบุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ในส่วนหลักเราเปิดเผยโดยใช้วิธีการที่เลือก และในบทสรุปเราต้องแน่ใจว่าได้ตัดสินแล้ว: บรรลุเป้าหมายหรือไม่

วัตถุประสงค์และหัวข้อการวิจัย

นอกจากการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์แล้ว ยังจำเป็นต้องกำหนดวัตถุประสงค์และหัวข้อของการศึกษาอีกด้วย วัตถุเป็นสาขาวิทยาศาสตร์ และวิชาก็เป็นส่วนประกอบ ไม่ควรสับสนแนวคิดเหล่านี้ในลักษณะเดียวกับแนวคิดเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ - นี่เป็นข้อผิดพลาดร้ายแรง

เป้าหมายและวัตถุประสงค์: จำนวนในนามธรรม

คำถามทั่วไปในหมู่ผู้ที่เขียนบทคัดย่อคือ “ควรเขียนบทคัดย่อจำนวนเป้าหมายและวัตถุประสงค์กี่ข้อ?” หากงานมีขนาดเล็ก เป้าหมายเดียวและงานสองหรือสามงานก็เพียงพอแล้ว

หากนามธรรมมีขนาดใหญ่คุณสามารถเขียนได้มากขึ้น เป็นการดีกว่าที่จะปรึกษาปัญหานี้กับครู

หลังจากอ่านบทความนี้แล้ว หากคุณตัดสินใจว่าการเขียนเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในการเขียนเรียงความเป็นเรื่องยากและไม่จำเป็น คุณสามารถติดต่อฝ่ายบริการนักศึกษาและรับความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญที่จะเขียนทุกอย่างอย่างรวดเร็ว ชัดเจน และตรงประเด็น เพื่อติดตามข่าวสารล่าสุดและชีวิตนักศึกษา สมัครสมาชิกของเรา

การแนะนำเป็นส่วนสำคัญของงานหลักสูตรซึ่งผู้ตรวจสอบให้ความสนใจเป็นอันดับแรก หนึ่งใน องค์ประกอบบังคับเป็นการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ - และสิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจให้ชัดเจนว่าเป้าหมายแตกต่างจากวัตถุประสงค์ในรายวิชาอย่างไร

วิธีเขียนเป้าหมายในรายงานภาคเรียน

วัตถุประสงค์ของงานหลักสูตรมักจะเป็นหนึ่งเดียว

คำจำกัดความ 1

เป้าหมายคืองานที่ทำไปเพื่ออะไร

นักเรียนหลายคนเขียนรายวิชาตามหลักการ "แค่ผ่าน" แต่การกำหนดเป้าหมายนี้ใช้ไม่ได้ผล เป้าหมายจะต้องเกี่ยวข้องกับหัวข้อของงาน กับผลลัพธ์สุดท้ายของการวิจัย (ทางวิทยาศาสตร์หรือการปฏิบัติ และไม่ได้กำหนดโดยองค์กรการฝึกอบรม)

หลักสูตรอาจสะท้อนถึงแนวทางที่แตกต่าง:

• สำหรับงานเชิงทฤษฎีล้วนๆ (ซึ่งโดยปกติจะเขียนในหลักสูตรแรก) วัตถุประสงค์ของงานตามหลักสูตรสามารถกำหนดได้ดังนี้: “ศึกษาหัวข้อ” สิ่งนี้สะท้อนถึงการวางแนวการศึกษาของงานอย่างแท้จริง

• สำหรับงานโครงการ วัตถุประสงค์ของงานตามหลักสูตรถูกกำหนดโดยใช้คำกริยา "เพื่อพัฒนา" หรือ "เพื่อออกแบบ"

ตัวอย่างที่ 2

ตัวอย่างเช่น: "พัฒนาผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์เพื่อทำให้การทำงานของผู้จัดการฝ่ายขายเป็นไปโดยอัตโนมัติ", "พัฒนาโครงการออกแบบตกแต่งภายในสำหรับร้านกาแฟที่มี 30 ที่นั่ง", "พัฒนาโครงการสำหรับการนำระบบ ERP ไปใช้ในองค์กร"

• สำหรับงานที่มีคำแนะนำในการปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรในด้านใดด้านหนึ่งถือเป็นเป้าหมาย

ตัวอย่างที่ 3

วิธีเขียนปัญหาในรายงานภาคเรียน

เมื่อคุณกำหนดเป้าหมายแล้ว คุณสามารถเขียนวัตถุประสงค์ของรายวิชาต่อไปได้

คำจำกัดความ 2

วัตถุประสงค์แสดงถึงขั้นตอน “ขั้นตอน” บนเส้นทางสู่การบรรลุเป้าหมาย

หากเป้าหมายขึ้นอยู่กับหัวข้อ งานจะถูกแก้ไขรายการในแผนงาน (สารบัญ)

ความสอดคล้องที่ชัดเจนระหว่างงานกับย่อหน้าของข้อความหลักจะช่วยให้เขียนข้อสรุปได้ง่ายขึ้นในภายหลัง (ซึ่งควรสะท้อนถึงแนวทางแก้ไขปัญหาของงานที่ระบุไว้ในบทนำ) - จะเพียงพอที่จะรวบรวมข้อสรุปจากย่อหน้าต่างๆ

รูปที่ 1 ตัวอย่างวัตถุประสงค์และวัตถุประสงค์ของงานรายวิชา

งานมีความเกี่ยวข้องกับการกระทำบางอย่าง ดังนั้นการกำหนดจึงมักเริ่มต้นด้วยคำกริยา (มักไม่ค่อยมีคำนามทางวาจา)

คำกริยาที่มีประโยชน์สำหรับการกำหนดปัญหา:

• ทำความคุ้นเคย.
• สำรวจ.
• จัดระบบ.
• จำแนกประเภท
• อธิบาย.
• นำมา.
• ลักษณะ
• เปิดเผย.
• ประเมิน.
• เปรียบเทียบ.
• รายการ.
• วิเคราะห์.
• พัฒนา.
• ออกแบบ.

ตัวอย่างที่ 5

ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างของการแปลงรายการแผนงานให้เป็นรายการงาน:

• ในแง่ของ: “พื้นฐานทางกฎหมาย การบัญชี"งาน - "พิจารณาพื้นฐานทางกฎหมายของการบัญชี"
• ในแผน: “ข้อดีของระบบภาษีแบบง่าย” ภารกิจคือ “ระบุข้อดีของระบบภาษีแบบง่าย”
• ในแผน: “มาตรการในการเพิ่มผลิตภาพทุน” ภารกิจคือ “พัฒนามาตรการเพื่อเพิ่มผลผลิตทุน”

จำนวนงานจะต้องตรงกับจำนวนคะแนนในแผน (งานส่วนใหญ่มักเขียนตามคะแนนระดับที่สอง - ย่อหน้า ชื่อของบทไม่รวมอยู่ในรายการงานเนื่องจากทำหน้าที่เป็นลักษณะทั่วไปของย่อหน้า) .

แม้ว่าลำดับการแนะนำจะอยู่ก่อนเนื้อหาหลักของงาน แต่ก็ไม่สะดวกเสมอไปที่จะเขียนก่อน หากสามารถกำหนดเป้าหมายได้ทันทีหลังจากได้รับหัวข้องานและข้อกำหนดแล้ว (ใน แนวทางระเบียบวิธีโดยปกติแล้วจะเขียนไว้ว่างานนั้นควรเป็นงานเชิงทฤษฎีการวิเคราะห์หรือการออกแบบล้วนๆ หรือไม่) จะดีกว่าที่จะไม่เร่งรีบในการเขียนงาน

อย่างน้อยที่สุด งานเขียนควรเลื่อนออกไปจนกว่าแผนจะเขียนและอนุมัติโดยผู้จัดการ เพื่อไม่ให้ทำงานโดยไม่จำเป็น (หากมีการเปลี่ยนแปลงแผน งานจะต้องทำใหม่) แต่ถึงกระนั้นนี่ก็ไม่ได้รับประกันว่าหลังจากเขียนส่วนหลักของรายวิชาแล้ว คุณจะไม่ต้องทำการเปลี่ยนแปลง - บางครั้งในระหว่างการวิจัย มีแง่มุมที่ไม่ได้พิจารณาก่อนหน้านี้ของหัวข้อเกิดขึ้น ความจำเป็นในการพัฒนาเพิ่มเติมเกิดขึ้น หรือการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในสาขาวิชา ที่บังคับให้คุณเปลี่ยนเนื้อหาของงาน

ไม่มีงานใดที่ควรจะทำซ้ำเป้าหมายโดยสมบูรณ์ มิฉะนั้นจะมีคำถามเกิดขึ้นว่าทำไมงานอื่นๆ ทั้งหมดจึงเป็นสิ่งจำเป็น ลำดับของงานถูกกำหนดโดยตรรกะของการศึกษา:

• ก่อนอื่นคุณต้องศึกษาสิ่งที่สร้างขึ้นแล้วในหัวข้อที่กำลังพัฒนา (บททางทฤษฎี) ในเวลาเดียวกันประเด็นที่อยู่ระหว่างการพิจารณานั้นลึกซึ้งยิ่งขึ้น - อันดับแรกจะอธิบายประเด็นทั่วไปที่สุด (แนวคิดพื้นฐาน) จากนั้นจึงอธิบายประเด็นที่แคบลง
• จากนั้น วิเคราะห์ "ตามสภาพ" ในสาขาวิชา

ตัวอย่างที่ 6

นี่อาจเป็นการวิเคราะห์ทางการเงินและเศรษฐกิจของกิจกรรมขององค์กรโดยรวมและแต่ละส่วนของการทำงานการวิเคราะห์วิธีการประยุกต์และโครงสร้างการจัดการการวิเคราะห์เทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ที่มีอยู่ทั้งหมดขึ้นอยู่กับหัวข้อและ วินัยในการเขียนรายวิชา

• ขั้นตอนสุดท้ายคือการพัฒนาสิ่งใหม่ๆ ของคุณเอง งานเหล่านี้จะทำให้รายการงานเสร็จสมบูรณ์ และย่อหน้าเหล่านี้เป็นย่อหน้าสุดท้ายในรายวิชา

ตัวอย่างที่ 7

ซึ่งอาจรวมถึงการกำหนดข้อเสนอและการพัฒนากิจกรรมตลอดจนการประเมินประสิทธิผล (ยืนยันด้วยการคำนวณว่ามีคนจะรู้สึกดีขึ้นจากการดำเนินการตามข้อเสนอ)

บทที่ 2 การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจที่ StroyMontazh-14 LLC 19

บทที่ 3 การปรับปรุงแรงจูงใจในองค์กร StroyMontazh-14 ……………………………………………………………………………...24

การสมัคร……………………………………………………………………… 30

การแนะนำ

เพื่อให้พนักงานสนใจในการแก้ปัญหาเฉพาะอย่าง จำเป็นต้องค้นหาแรงจูงใจที่จะกระตุ้นให้พวกเขาดำเนินการ

แต่จะสร้างระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพได้อย่างไร? แม้จะมีคำแนะนำและคำแนะนำมากมาย แต่ก็ไม่มีโครงการที่เป็นสากล พนักงานแต่ละคนมีความต้องการและความปรารถนาของตนเองซึ่งเปลี่ยนแปลงไปภายใต้อิทธิพลของปัจจัยต่างๆ การทำความเข้าใจพวกเขาและเปลี่ยนแปลงมันให้น้อยลงนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย ท้ายที่สุดแล้ว แรงจูงใจไม่เพียงแต่ไม่แสดงออกมาโดยตรงในพฤติกรรมเท่านั้น แต่บ่อยครั้งที่บุคคลนั้นไม่ได้รับรู้ด้วยซ้ำ

อย่างไรก็ตาม มีรูปแบบของแรงจูงใจที่ทำให้สามารถกำหนดเนื้อหาของความต้องการของบุคคลและทำนายพฤติกรรมของเขาได้ เมื่อเชี่ยวชาญแล้วผู้จัดการจะสามารถขยายขีดความสามารถของเขาในการดึงดูดพนักงานให้ปฏิบัติงานโดยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรได้อย่างมาก

หัวข้อการวิจัยมีความเกี่ยวข้อง เนื่องจากเงื่อนไขประการหนึ่งที่รับประกันความสามารถในการแข่งขันขององค์กรยุคใหม่คือแรงจูงใจที่มีประสิทธิผล วรรณกรรมที่หลากหลายเกี่ยวกับปัญหาแรงจูงใจของบุคลากรนั้นมาพร้อมกับมุมมองที่หลากหลายเกี่ยวกับธรรมชาติของพวกเขา

วัตถุประสงค์ของงานหลักสูตรนี้คือเพื่อศึกษาแรงจูงใจของบุคลากรในองค์กร

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นต้องแก้ไขปัญหาต่อไปนี้:

1. ศึกษาแง่มุมทางทฤษฎีของแรงจูงใจ

2. วิเคราะห์ทฤษฎีแรงจูงใจที่มีชื่อเสียงที่สุด

3. ทำความคุ้นเคยกับวิธีการที่มีอยู่ในการสร้างระบบแรงจูงใจ

4. วิเคราะห์ระบบแรงจูงใจในปัจจุบันที่ Aviaenergo OJSC

5. วิเคราะห์ผลการวิจัยและสรุปผล

วัตถุประสงค์ของการศึกษา: แรงจูงใจของบุคลากรของ JSC Aviaenergo

หัวข้อการวิจัย: การวิจัยและวิเคราะห์แนวทางทั้งทางทฤษฎีและปฏิบัติในการจัดระบบแรงจูงใจในองค์กร

1. ด้านทฤษฎีแรงจูงใจของพนักงาน

1.1 แนวคิด หน้าที่ และประเภทของแรงจูงใจ

แรงจูงใจในความหมายกว้างคือระบบที่พัฒนาขึ้นตามวิวัฒนาการเพื่อควบคุมพฤติกรรมของมนุษย์ผ่านแรงจูงใจภายใน

ใน มุมมองทั่วไปแรงจูงใจของกิจกรรมของบุคคลนั้นเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นแรงผลักดันทั้งชุดที่กระตุ้นให้เขาดำเนินการบางอย่าง กองกำลังดังกล่าวตั้งอยู่ทั้งภายนอกและภายในบุคคล พวกมันผลักดันให้เขาดำเนินการบางอย่างโดยรู้ตัวหรือไม่รู้ตัว ความเชื่อมโยงระหว่างกำลังมนุษย์และการกระทำจึงมีระบบปฏิสัมพันธ์ที่ซับซ้อน คนละคนตอบสนองแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงต่ออิทธิพลเดียวกันจากแรงเดียวกัน นอกจากนี้ พฤติกรรมและการกระทำของบุคคลมีอิทธิพลต่อการตอบสนองต่อการแทรกแซง ดังนั้นระดับของการสัมผัสและทิศทางของพฤติกรรมที่เกิดขึ้นอาจเปลี่ยนแปลงได้เช่นกัน

แรงจูงใจ ณ เวลาใดเวลาหนึ่งคือความซับซ้อนของแรงผลักดันภายใน (แรงจูงใจ) ที่กระตุ้นให้บุคคลทำกิจกรรมบางอย่าง รวมถึงการกำหนดขอบเขตและรูปแบบของกิจกรรมนี้ โดยให้ความสำคัญกับการบรรลุเป้าหมาย

แรงจูงใจ- วัสดุหรือวัตถุในอุดมคติซึ่งความสำเร็จคือความหมายของกิจกรรม แรงจูงใจที่เป็น "ภายใน" บุคคลนั้นมีลักษณะ "ส่วนบุคคล" ของตัวเองขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการทั้งภายนอกและภายในตลอดจนการกระทำของแรงจูงใจอื่น ๆ ที่เกิดขึ้นคู่ขนาน นอกเหนือจากแรงจูงใจในการทำกิจกรรมแล้ว แรงจูงใจยังกำหนดว่าจะต้องทำอะไรและจะดำเนินการอย่างไร แม้จะมีความต้องการเหมือนกัน คนต่างๆจะดำเนินการต่าง ๆ เพื่อขจัดความต้องการนี้ บุคคลสามารถมีอิทธิพลและกำจัดแรงจูงใจออกจากชุดสร้างแรงบันดาลใจได้เนื่องจากแรงจูงใจนั้นคล้อยตามจิตสำนึกได้

ตามกฎแล้วพฤติกรรมของมนุษย์ไม่ได้ถูกกำหนดโดยแรงจูงใจอย่างใดอย่างหนึ่ง แต่โดยการรวมกันซึ่งพวกเขามีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน ความสัมพันธ์นี้พิจารณาจากระดับของผลกระทบต่อพฤติกรรมของมนุษย์ ดังนั้นโครงสร้างแรงจูงใจจึงถือได้ว่าเป็นพื้นฐานสำหรับบุคคลในการดำเนินการบางอย่าง แม้ว่าโครงสร้างแรงจูงใจจะมีเสถียรภาพ แต่ก็สามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีสติในกระบวนการศึกษาหรือในการเลี้ยงดูบุคคล

แรงจูงใจมักสับสนกับความต้องการและเป้าหมาย แต่จริงๆ แล้ว ความต้องการคือความปรารถนาโดยไม่รู้ตัวที่จะขจัดความรู้สึกไม่สบาย และเป้าหมายเป็นผลมาจากการตั้งเป้าหมายอย่างมีสติ

ความต้องการคือการที่บุคคลภายนอกขาดประสบการณ์ซึ่งจำเป็นต่อการดำรงชีวิตตามปกติ คนที่อยู่ในกระบวนการทำงานมุ่งมั่นที่จะสนองความต้องการที่หลากหลาย ทั้งทางสรีรวิทยาและสังคม สำหรับหลายๆ คน งานเป็นช่องทางในการหาเงิน โดยสามารถตอบสนองความต้องการทางชีวภาพขั้นพื้นฐาน (อาหาร เครื่องนุ่งห่ม ที่พักอาศัย ฯลฯ) ได้ งานระดับมืออาชีพช่วยให้บุคคลสามารถตอบสนองความต้องการทางชีววิทยาไม่เพียงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความต้องการทางสังคมด้วยนั่นคือความต้องการที่มีอยู่ในตัวมนุษย์ในฐานะที่เป็นสังคม นอกเหนือจากการทำเงินแล้ว บุคคลยังมุ่งมั่นที่จะสร้างความประทับใจที่ดีให้กับผู้อื่นเพื่อสร้าง ความสัมพันธ์ที่ดีร่วมกับพวกเขาเพื่อยืนยันตัวเอง พัฒนา ชักจูงผู้อื่น หรือมีความมั่นใจในอนาคต

แรงจูงใจทำให้พฤติกรรมของบุคคลมีจุดประสงค์ เป้าหมายในที่นี้คือบางสิ่งบางอย่างที่สามารถนำไปสู่การขจัดสภาวะความต้องการบางสิ่งบางอย่างของบุคคลได้ การบรรลุเป้าหมายจะส่งผลให้ความตึงเครียดลดลงหรือหายไป การบรรลุเป้าหมายจะคืนความสมดุลทางสรีรวิทยาและจิตใจ การกินอาหารช่วยบรรเทาความหิว การพบปะกับเพื่อนฝูงช่วยเติมเต็มช่องว่างในการสื่อสาร เป้าหมายในกรณีเหล่านี้คืออาหารและการได้รับการยอมรับจากผู้อื่น

หน้าที่หลักของแรงจูงใจคือ:

การกระตุ้นให้ดำเนินการ- แรงจูงใจคือสิ่งที่ทำให้บุคคลกระทำหรือเป็นแรงกระตุ้นในการกระทำ ในแง่นี้ บุคคลที่กระทำการอย่างแข็งขันเพื่อบรรลุเป้าหมายที่แน่นอนซึ่งจะช่วยให้เขาสามารถตอบสนองความต้องการบางอย่างจะถือเป็นแรงจูงใจ และบุคคลที่อยู่เฉยๆ ไม่แยแส หรือไม่ใช้งานจะถือว่าไม่มีแรงจูงใจหรือมีแรงจูงใจต่ำ.

พื้นที่ของกิจกรรม- ผู้คนมักตัดสินใจอยู่ตลอดเวลาว่าพวกเขาจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร ตัวอย่างเช่น คนที่หิวอาจเลือกระหว่างรับประทานอาหารกลางวันที่บ้าน ที่ทำงาน หรือหาของว่างริมถนน คนที่รู้สึกเหงาอาจเลือกระหว่างเพื่อนหรือบริษัทอื่น พนักงานที่ต้องการสร้างความประทับใจให้กับผู้จัดการก็สามารถเลือกได้เช่นกัน ตัวเลือกที่แตกต่างกัน: ทำงานหนักเป็นพิเศษ งานสำคัญเพื่อให้บริการแก่ผู้จัดการหรือเพื่อยกย่องเขา การกระทำทั้งหมดนี้มีบางอย่างที่เหมือนกัน - เป็นตัวแทนของทางเลือกบางอย่างที่ชี้นำความพยายามของบุคคลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะที่ช่วยให้พวกเขาสามารถตอบสนองความต้องการที่สอดคล้องกันได้

การควบคุมและรักษาพฤติกรรมมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมาย แสดงออกด้วยความพากเพียรบางอย่างในการบรรลุเป้าหมายนี้ แรงจูงใจทำให้บุคคลลำเอียงและสนใจ ดังนั้นบุคคลที่พฤติกรรมถูกกำหนดโดยแรงจูงใจทางการเงินที่มุ่งมั่นที่จะหาเงินจะปฏิบัติตามสิ่งนี้ที่โดดเด่นในสถานการณ์ที่แตกต่างกันและภายใต้สถานการณ์ที่แตกต่างกัน เขาจะพิจารณางานที่มอบหมายให้เขาหรือโอกาสที่เปิดขึ้นเป็นหลักจากมุมมองของความเป็นไปได้ในการทำเงิน

ประเภทของแรงจูงใจ:

แรงจูงใจภายนอก(สุดขีด) - แรงจูงใจที่ไม่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาของกิจกรรมบางอย่าง แต่ถูกกำหนดโดยสถานการณ์ภายนอกของเรื่อง

แรงจูงใจที่แท้จริง(ภายใน) - แรงจูงใจไม่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ภายนอก แต่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาของกิจกรรม

แรงจูงใจเชิงบวกและเชิงลบ- แรงจูงใจที่มีพื้นฐานมาจากสิ่งจูงใจเชิงบวกเรียกว่าเชิงบวก แรงจูงใจที่มีพื้นฐานมาจากสิ่งจูงใจเชิงลบเรียกว่าเชิงลบ

แรงจูงใจที่ยั่งยืนและไม่มั่นคง- แรงจูงใจที่อยู่บนพื้นฐานของความต้องการของมนุษย์นั้นถือว่ายั่งยืนเพราะ... ไม่ต้องการการเสริมแรงเพิ่มเติม และแรงจูงใจที่ไม่มั่นคงต้องได้รับการเสริมกำลังเพิ่มเติม

1.2 ทฤษฎีแรงจูงใจและการจำแนกประเภท

F.W. Taylor ถือเป็นผู้ก่อตั้งทฤษฎีคลาสสิกของการจัดการทางวิทยาศาสตร์ ข้อสรุปของนักวิทยาศาสตร์นั้นเรียบง่ายและสรุปได้เป็นข้อความต่อไปนี้: หากคนงานที่กระตือรือร้นซึ่งทำงานหนักพบว่าพวกเขามีรายได้ไม่มากไปกว่าคนทำงานที่เกียจคร้าน พวกเขาจะไม่สนใจที่จะทำอะไรให้มากที่สุด

ผู้นำขบวนการเพื่อแนะนำรูปแบบใหม่และวิธีการจัดการที่เสนอโดยเทย์เลอร์ - เครื่องเที่ยงตรงและระบบการจ่ายโบนัสซึ่งต่อมากลายเป็นที่รู้จักในนาม "โรงเรียนแห่งมนุษยสัมพันธ์" กลายเป็นอี. มาโย

การทดลองอันโด่งดังของอี. มาโยทำให้สามารถเปิดทิศทางใหม่ในทฤษฎีการควบคุมได้ E. Mayo ค้นพบว่าแม้แต่การออกแบบการปฏิบัติงานที่ชัดเจนและค่าจ้างที่เหมาะสมก็ไม่ได้นำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพแรงงานเสมอไป พลังที่เกิดขึ้นในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้คนมักจะเกินความพยายามของผู้นำ ไม่ใช่เรื่องแปลกที่พนักงานจะตอบสนองต่อแรงกดดันจากเพื่อนร่วมงานในกลุ่มอย่างรุนแรงมากกว่าความปรารถนาของฝ่ายบริหารและสิ่งจูงใจด้านวัตถุต่างๆ

ดำเนินการตลอดศตวรรษที่ 20 การวิจัยทางวิทยาศาสตร์ทำให้สามารถสรุปลักษณะทั่วไปบางประการได้ จึงมีการสร้างทฤษฎีแรงจูงใจขึ้นมา ซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: ขั้นตอนและสาระสำคัญ

ทฤษฎีกระบวนการขึ้นอยู่กับการศึกษาพฤติกรรมของมนุษย์โดยคำนึงถึงการรับรู้และการรับรู้ของพวกเขา ทฤษฎีขั้นตอนหลัก ได้แก่ ทฤษฎีความคาดหวังของ V. Vroom ทฤษฎีความเท่าเทียม และแบบจำลองแรงจูงใจของ Porter-Lawler

ทฤษฎีขั้นตอนและเนื้อหาสาระเสริมซึ่งกันและกันและใช้เพื่อแก้ปัญหาในการจูงใจผู้คนให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

เพื่อให้เข้าใจความหมายของทฤษฎีทั้งแรงจูงใจที่สำคัญและเชิงขั้นตอน จำเป็นต้องทำความคุ้นเคยกับแนวคิดต่างๆ เช่น "ความต้องการ" และ "รางวัล" แนวคิดเรื่อง "ความต้องการ" ได้มีการพูดคุยกันไปแล้ว ดังนั้น เราจะเน้นไปที่ "รางวัล" เท่านั้น

ในบริบทของแรงจูงใจ แนวคิดเรื่อง "รางวัล" ให้ความหมายที่ลึกซึ้งมากกว่าแค่เงินและความสุข รางวัลคือทุกสิ่งที่มีคุณค่าต่อบุคคล แต่เนื่องจากผู้คนมีแนวคิดเรื่องคุณค่าที่แตกต่างกัน การประเมินรางวัลและมูลค่าสัมพัทธ์จึงแตกต่างกัน

รางวัลอาจเป็นภายในหรือภายนอก

รางวัลที่แท้จริงเกิดขึ้นในกระบวนการทำงาน รางวัลดังกล่าวรวมถึง ความรู้สึกในการบรรลุผลสำเร็จที่สูง ความรู้สึกถึงความสำคัญของงานของตน และความภาคภูมิใจในตนเอง มิตรภาพและการสื่อสารที่เกิดขึ้นในกระบวนการทำกิจกรรมร่วมกันถือได้ว่าเป็นรางวัลภายใน เพื่อให้มั่นใจว่าจะได้รับผลตอบแทนภายใน สิ่งที่ง่ายที่สุดคือการสร้างสภาพการทำงานที่จำเป็น

แนวคิดการให้รางวัลจากภายนอกเทียบเท่ากับแนวคิดเรื่อง "การให้กำลังใจ" และ "โบนัส" กล่าวคือ ออกโดยองค์กรโดยตรงและไม่เกิดขึ้นในกระบวนการทำงานและไม่เป็นผลจากกิจกรรม รางวัลภายนอกได้แก่ ค่าจ้าง สิทธิประโยชน์ สิทธิพิเศษ โปรโมชั่น คำชมเชย ระยะเวลาวันหยุดเพิ่มเติม ความคุ้มครองประกันภัย และสิทธิประโยชน์อื่นๆ

1.2.1 แรงจูงใจบุคลากรจากมุมมองของทฤษฎีกระบวนการ

พื้นฐานของทฤษฎีกระบวนการแต่ละอย่างคือพฤติกรรมของผู้คนโดยคำนึงถึงการรับรู้และการรับรู้ของพวกเขา ทฤษฎีเหล่านี้วิเคราะห์การกระจายความพยายามของบุคคลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและการเลือกพฤติกรรมประเภทใดประเภทหนึ่ง

เรารู้อยู่แล้วว่าพฤติกรรมส่วนบุคคลถูกกำหนดโดยความต้องการเป็นส่วนใหญ่ แต่พฤติกรรมยังเป็นหน้าที่ของการรับรู้และความคาดหวังที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์เฉพาะอีกด้วย พฤติกรรมได้รับอิทธิพลจากการทำความเข้าใจผลที่ตามมาที่เป็นไปได้ของพฤติกรรมประเภทที่เลือก

ทฤษฎีขั้นตอนหลัก ได้แก่ ทฤษฎีความคาดหวังของ V. Vroom ทฤษฎีความเท่าเทียม และแบบจำลองแรงจูงใจของ Porter-Lawler

ทฤษฎีความคาดหวัง- ทฤษฎีความคาดหวังเกี่ยวข้องกับผลงานของ V. Vroom และขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าการมีความต้องการเชิงรุกไม่ใช่เงื่อนไขเดียวในการจูงใจบุคคลให้บรรลุเป้าหมายที่แน่นอน นอกจากนี้บุคคลต้องเชื่อว่าประเภทของพฤติกรรมที่เขาเลือกจะนำไปสู่ความพึงพอใจหรือการได้มาซึ่งสิ่งที่เขาต้องการ

ความคาดหวังคือการประเมินความน่าจะเป็นของเหตุการณ์บางอย่างโดยบุคคล เมื่อวิเคราะห์แรงจูงใจ ทฤษฎีความคาดหวังจะเน้นถึงความสำคัญของความสัมพันธ์สามประการ: ปัจจัยการผลิต - ผลลัพธ์; ผลลัพธ์ - รางวัล; รางวัล - ความพึงพอใจกับรางวัล

หากผู้คนไม่รู้สึกถึงความเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างความพยายามที่ใช้ไปและผลลัพธ์ที่ได้ แรงจูงใจก็จะอ่อนลง การขาดความสัมพันธ์อาจเกิดขึ้นเนื่องจากความนับถือตนเองที่ไม่ถูกต้องของพนักงาน การเตรียมตัวที่ไม่ดีหรือการฝึกอบรมที่ไม่ถูกต้อง หรือสิทธิ์ที่ไม่เพียงพอของพนักงานในการปฏิบัติงาน

ความคาดหวังของรางวัลตามผลงานคือการคาดหวังถึงรางวัลเฉพาะหรือรางวัลเพื่อตอบสนองต่อระดับของผลงานที่ทำได้

คุณค่าของสิ่งจูงใจหรือรางวัล ที่เรียกว่าวาเลนซ์ ยังเป็นตัวกำหนดแรงจูงใจในทฤษฎีการคาดหวังอีกด้วย Valence คือระดับการรับรู้ของความพึงพอใจหรือความไม่พอใจสัมพัทธ์ที่เกิดขึ้นเมื่อได้รับรางวัลใดรางวัลหนึ่ง หากมูลค่าของรางวัลที่ได้รับต่ำสำหรับบุคคลหนึ่งๆ ทฤษฎีความคาดหวังจะคาดการณ์ว่าแรงจูงใจในการทำงานจะลดลง

หากค่าของปัจจัยจูงใจมีค่าน้อย แรงจูงใจก็จะอ่อนแอและผลลัพธ์ของแรงงานก็จะต่ำ

การใช้ทฤษฎีความคาดหวังในทางปฏิบัติ- เพื่อแรงจูงใจที่มีประสิทธิผล ผู้จัดการจะต้องสร้างความสัมพันธ์อันแน่นแฟ้นระหว่างผลลัพธ์ที่บรรลุผลและรางวัล ในเรื่องนี้จำเป็นต้องให้รางวัลเฉพาะการทำงานที่มีประสิทธิภาพเท่านั้น ผู้จัดการจะต้องตั้งความคาดหวังที่สูงแต่เป็นจริงเกี่ยวกับผลลัพธ์จากผู้ใต้บังคับบัญชา และสื่อให้พวกเขาทราบว่าพวกเขาสามารถบรรลุผลสำเร็จได้หากพวกเขาทุ่มเทในการทำงาน นอกจากนี้ผู้จัดการจะต้องรู้ว่าผู้ใต้บังคับบัญชาคนใดคนหนึ่งประเมินค่าตอบแทนนี้หรือประเภทนั้นอย่างไร ควรจำไว้ว่าพนักงานจะสามารถบรรลุระดับการปฏิบัติงานที่จำเป็นเพื่อรับรางวัลอันมีค่าหากระดับอำนาจหน้าที่มอบหมายให้พวกเขาและทักษะทางวิชาชีพของพวกเขาเพียงพอที่จะทำงานให้สำเร็จ

ทฤษฎีความยุติธรรมทฤษฎีความเสมอภาคตั้งสมมติฐานว่าผู้คนกำหนดอัตราส่วนของรางวัลที่ได้รับต่อความพยายามที่ใช้ไปในทางจิตใจ จากนั้นจึงเชื่อมโยงกับรางวัลของบุคคลอื่นที่ทำงานคล้ายกัน ตัวอย่างเช่น หากการเปรียบเทียบแสดงให้เห็นถึงความอยุติธรรม พนักงานเชื่อว่าเพื่อนร่วมงานของเขาได้รับค่าตอบแทนมากขึ้นสำหรับงานเดียวกัน เขาก็จะมีความเครียดทางจิตใจ เป็นผลให้จำเป็นต้องจูงใจพนักงานคนนี้ ลดความตึงเครียด และฟื้นฟูความยุติธรรม

คุณสามารถคืนความรู้สึกยุติธรรมได้โดยเปลี่ยนระดับความพยายามที่ใช้ไปหรือระดับรางวัลที่ได้รับ ดังนั้น พนักงานที่รู้สึกว่าตนได้รับค่าจ้างต่ำกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับคนอื่นๆ อาจทำงานที่มีความเข้มข้นน้อยลงหรือแสวงหาค่าตอบแทนที่สูงขึ้น พนักงานที่เชื่อว่าตนเองได้รับค่าจ้างมากเกินไปมักจะรักษาความเข้มข้นในการทำงานไว้ ระดับเดียวกันหรือแม้กระทั่งเพิ่มขึ้น โดยปกติแล้ว เมื่อผู้คนรู้สึกว่าตนได้รับค่าจ้างน้อยไป พวกเขาจะทำงานหนักน้อยลง ผู้ที่เชื่อว่าตนเองได้รับค่าจ้างมากเกินไปมีแนวโน้มน้อยที่จะเปลี่ยนพฤติกรรมของตนเอง

การใช้ทฤษฎีความยุติธรรมในทางปฏิบัติสามารถประสบความสำเร็จได้หากเป็นไปได้ที่จะสร้างระบบการให้รางวัลที่ยุติธรรมและอธิบายความเป็นไปได้ให้พนักงานทราบ

โมเดลพอร์เตอร์-ลอว์เลอร์รวมถึงองค์ประกอบของทฤษฎีความคาดหวังและทฤษฎีความเสมอภาค แบบจำลองประกอบด้วยตัวแปร 5 ประการ ได้แก่ ความพยายามที่ใช้ไป การรับรู้ ผลลัพธ์ที่ได้รับ รางวัล ระดับความพึงพอใจ ตามแบบจำลองนี้ ผลลัพธ์ที่ได้ขึ้นอยู่กับความพยายามของพนักงาน ความสามารถของเขา และ คุณสมบัติลักษณะตลอดจนการตระหนักรู้ถึงบทบาทของตน ระดับของความพยายามที่กระทำจะถูกกำหนดโดยมูลค่าของรางวัลและระดับความเชื่อมั่นว่าระดับของความพยายามที่กำหนดนั้นจะนำมาซึ่งรางวัลในระดับที่เฉพาะเจาะจงมาก นอกจากนี้ยังมีการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างรางวัลและผลลัพธ์ - บุคคลสนองความต้องการของเขาผ่านรางวัลสำหรับผลลัพธ์ที่บรรลุผล

ผลงานของพนักงานขึ้นอยู่กับปัจจัยสามประการ: 1) ความพยายามที่ใช้ไป; 2) ความสามารถและคุณลักษณะของบุคคล 3) ตระหนักถึงบทบาทของเขาในกระบวนการแรงงาน

ระดับของความพยายามที่ใช้ไปนั้นขึ้นอยู่กับ: 1) มูลค่าของรางวัล; 2) ว่าบุคคลหนึ่งเชื่อในความเชื่อมโยงที่แข็งแกร่งระหว่างต้นทุนของความพยายามและรางวัลที่เป็นไปได้มากน้อยเพียงใด

การบรรลุระดับประสิทธิภาพที่ต้องการอาจรวมถึง:

1) รางวัลภายใน เช่น ความรู้สึกพอใจกับงานที่ทำ ความรู้สึกของความสามารถและความภาคภูมิใจในตนเอง

2) รางวัลภายนอก เช่น คำชมจากผู้จัดการ โบนัส การเลื่อนตำแหน่ง

ใช้แบบจำลองของพอร์เตอร์ –ทนายความในทางปฏิบัติ- ข้อสรุปที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของ Porter และ Lawler คืองานที่มีประสิทธิผลนำไปสู่ความพึงพอใจ สิ่งนี้ตรงกันข้ามกับสิ่งที่ผู้จัดการส่วนใหญ่คิดโดยสิ้นเชิง ซึ่งเชื่อว่าความพึงพอใจจะนำไปสู่ผลลัพธ์ในการทำงานที่ดีขึ้น หรืออีกนัยหนึ่งก็คือ พนักงานที่พึงพอใจมากขึ้นจะทำงานได้ดีขึ้น Porter และ Lawler เชื่อว่าความสำเร็จจะนำไปสู่ความพึงพอใจและปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน

1.2.2 แรงจูงใจบุคลากรจากมุมมองของทฤษฎีเนื้อหา

ลำดับชั้นความต้องการตาม A. Maslow- ตามทฤษฎีที่รู้จักกันดีของ A. Maslow ความต้องการของมนุษย์ทั้งหมดแบ่งออกเป็น 5 กลุ่ม:

ความต้องการทางสรีรวิทยาความพึงพอใจอันจำเป็นต่อการดำรงอยู่ ซึ่งรวมถึงความต้องการอาหาร น้ำ ที่พักพิง การพักผ่อน และความต้องการทางเพศ

ความต้องการความมั่นคงและความมั่นใจในอนาคต- ซึ่งรวมถึงความจำเป็นในการปกป้องจากอันตรายทางร่างกายและจิตใจจากโลกภายนอก และความมั่นใจว่าความต้องการทางสรีรวิทยาจะได้รับการตอบสนองในอนาคต

ความต้องการทางสังคม- ซึ่งรวมถึงความต้องการการเชื่อมต่อทางสังคม ความรู้สึกได้รับการยอมรับจากผู้อื่น ความรู้สึกรักใคร่และการสนับสนุน

ความต้องการความนับถือ- ซึ่งรวมถึงความต้องการความภาคภูมิใจในตนเอง ความสำเร็จส่วนบุคคล ความสามารถ ความเคารพจากผู้อื่น และการยอมรับ

ความต้องการในการแสดงออก- ซึ่งรวมถึงความต้องการในการตระหนักถึงศักยภาพของตนเองและเติบโตในฐานะปัจเจกบุคคล

แรงจูงใจและลำดับชั้นของความต้องการ- มาสโลว์ได้จัดเตรียมความต้องการไว้ในรูปแบบของโครงสร้างลำดับชั้นที่เข้มงวด โดยแสดงให้เห็นว่าความต้องการของระดับล่าง เช่น ความต้องการทางสรีรวิทยาและความปลอดภัย จำเป็นต้องมีความพึงพอใจเป็นอันดับแรก เพื่อให้ความต้องการในระดับต่อไปกลายเป็นปัจจัยที่ทรงพลังในการกำหนดพฤติกรรมของมนุษย์ จำเป็นต้องตอบสนองความต้องการในระดับที่ต่ำกว่า (และไม่จำเป็นทั้งหมด) ผู้จัดการเพื่อกำหนดความต้องการเชิงรุกที่ขับเคลื่อนผู้ใต้บังคับบัญชาจะต้องสังเกตความต้องการเหล่านั้นอย่างต่อเนื่อง

ในทางปฏิบัติลำดับชั้นนี้ไม่ชัดเจนเท่าที่ทฤษฎีของมาสโลว์แนะนำ

ทฤษฎีความต้องการของ ดี. แมคคลีแลนด์มุ่งเน้นไปที่ความต้องการ ระดับที่สูงขึ้น- D. McClelland เชื่อว่าผู้คนมีความต้องการสามประการ: อำนาจ ความสำเร็จ และการเป็นเจ้าของ

ความต้องการพลังงานแสดงเป็นความปรารถนาที่จะมีอิทธิพลต่อผู้อื่น คนที่มีความต้องการอำนาจไม่จำเป็นต้องเป็นนักอาชีพที่หิวโหยอำนาจในความหมายเชิงลบและใช้บ่อยที่สุดของคำเหล่านี้ ด้วยความต้องการอำนาจในรูปแบบที่บริสุทธิ์ ตามทฤษฎีนี้ ผู้คนจึงไม่มีความโน้มเอียงไปทางการผจญภัยหรือการปกครองแบบเผด็จการ สิ่งสำคัญคือต้องแสดงให้เห็นถึงอิทธิพลของพวกเขา

ความต้องการความสำเร็จไม่พอใจโดยการประกาศความสำเร็จของบุคคลนี้ซึ่งเพียงยืนยันสถานะของเขาเท่านั้น แต่โดยกระบวนการในการทำให้งานสำเร็จลุล่วง คนที่มีความต้องการความสำเร็จสูงจะมีความเสี่ยงปานกลาง เช่น สถานการณ์ที่พวกเขาสามารถรับผิดชอบในการค้นหาวิธีแก้ไขปัญหา และต้องการรางวัลเฉพาะสำหรับผลลัพธ์ที่พวกเขาได้รับ เพื่อจูงใจผู้คนที่ต้องการความสำเร็จ คุณควรมอบหมายงานให้พวกเขาในระดับความเสี่ยงปานกลางหรือมีโอกาสล้มเหลว มอบหมายอำนาจให้พวกเขาเพียงพอที่จะปลดปล่อยความคิดริเริ่มของพวกเขา และให้รางวัลพวกเขาอย่างสม่ำเสมอและโดยเฉพาะเจาะจงตามผลลัพธ์ที่ทำได้สำเร็จ

แรงจูงใจตาม ความต้องการในการเป็นเจ้าของกำหนดความสนใจของผู้คนในกลุ่มคนรู้จัก การสร้างความสัมพันธ์ฉันมิตร และการช่วยเหลือผู้อื่น ผู้ที่มีความต้องการความร่วมมืออย่างมากจะถูกดึงดูดให้ทำงานที่ให้ปฏิสัมพันธ์ทางสังคมอย่างกว้างขวาง ผู้จัดการยังสามารถรับประกันได้ว่าความต้องการของพวกเขาจะได้รับการตอบสนองด้วยการใช้เวลาร่วมกับพวกเขามากขึ้นและนำคนดังกล่าวเข้ากลุ่มแยกกันเป็นระยะ

ทฤษฎีสองปัจจัยของ F. Herzbergมีพื้นฐานมาจากแนวคิดที่ว่าควรเน้นปัจจัยด้านสุขอนามัยและแรงจูงใจ

ปัจจัยด้านสุขอนามัยเกี่ยวข้องกับ สิ่งแวดล้อมซึ่งงานกำลังดำเนินการอยู่ การขาดปัจจัยด้านสุขอนามัยที่ไม่เพียงพอหรือไม่เพียงพอทำให้เกิดความไม่พอใจในงานในบุคคล แต่ความเพียงพอของปัจจัยเหล่านี้ในตัวเองไม่ทำให้เกิดความพึงพอใจในการทำงานและไม่สามารถจูงใจให้บุคคลทำอะไรได้ ปัจจัยเหล่านี้ได้แก่ รายได้ สภาพการทำงาน นโยบายการบริหาร ระดับการควบคุม ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน ผู้บังคับบัญชา และผู้ใต้บังคับบัญชา

แรงจูงใจเกี่ยวข้องกับลักษณะและแก่นแท้ของงาน การขาดแรงจูงใจหรือไม่เพียงพอไม่ได้นำไปสู่ความไม่พอใจในงาน แต่การมีอยู่ของแรงจูงใจทำให้เกิดความพึงพอใจและเป็นแรงจูงใจให้พนักงานปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน แรงจูงใจอาจรวมถึงความสำเร็จ ความก้าวหน้าในอาชีพ การยอมรับผลงาน โอกาสในการเติบโตอย่างสร้างสรรค์ และความรับผิดชอบสูง

การประยุกต์ทฤษฎีของเฮิร์ซเบิร์กในทางปฏิบัติผ่านการทดสอบในหลายองค์กร ผลการทดลองแสดงให้เห็นว่าเพื่อที่จะใช้ทฤษฎีของ Herzberg ได้อย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องสร้างรายการสุขอนามัยและโดยเฉพาะอย่างยิ่งปัจจัยจูงใจ และให้โอกาสพนักงานในการตัดสินใจและระบุสิ่งที่พวกเขาชอบ

1.3 วิธีการจูงใจกิจกรรมการทำงาน

แม้จะอยู่ในทีมที่ยอดเยี่ยมซึ่งประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญมืออาชีพที่ทำงานเพื่อประโยชน์ของเป้าหมายร่วมกัน ในเงื่อนไขที่สร้างขึ้นซึ่งจำเป็นสำหรับการทำงาน วันหนึ่งก็มาถึงเวลาที่พนักงานหมดความสนใจในงานที่พวกเขาทำและแม้กระทั่งลาออกจากบริษัท แน่นอนว่าเหตุผลอาจแตกต่างกันมาก แต่สาระสำคัญก็เหมือนกันเสมอ - ขาดแรงจูงใจ

ให้เรานำเสนอวิธีการที่มีอยู่ในการจูงใจกิจกรรมการทำงานในรูปแบบของแผนภาพที่ 1:

จำนวนโครงการที่ 1 วิธีการจูงใจกิจกรรมการทำงาน

แรงจูงใจในการทำงานเป็นกระบวนการกระตุ้นนักแสดงแต่ละคนหรือกลุ่มบุคคลให้ทำกิจกรรมที่มุ่งบรรลุเป้าหมายขององค์กรเพื่อดำเนินการตัดสินใจหรืองานที่วางแผนไว้อย่างมีประสิทธิผล

ปัจจุบัน หลายบริษัทกำลังพัฒนาโครงการจูงใจพนักงานแบบครอบคลุมอย่างจริงจัง ซึ่งไม่ได้ผลเสมอไป เนื่องจากไม่ได้คำนึงถึงคุณลักษณะของพนักงานแต่ละคน ตัวอย่างเช่น ไม่เหมาะสมที่จะจูงใจบุคคลที่กระตือรือร้นและกล้าได้กล้าเสียด้วยโบนัสตามระยะเวลาการทำงาน

ความพึงพอใจในงานเป็นผลมาจากอัตราส่วนของแรงจูงใจ (การรับรู้ การเติบโต ความสำเร็จ ความรับผิดชอบ) และปัจจัยสนับสนุน (เงิน เงื่อนไข เครื่องมือในการทำงาน)

เมื่อขาดปัจจัยทั้งสองกลุ่ม งานก็ทนไม่ไหว ปัจจัยสนับสนุนเท่านั้นที่นำไปสู่ความไม่พอใจในงาน และปัจจัยจูงใจนำไปสู่สถานการณ์ที่พนักงานรักงานของเขาแต่ไม่สามารถจ่ายได้

บทสรุปจากบทที่ 1:

ทฤษฎีแรงจูงใจมีสองกลุ่ม: เชิงขั้นตอนและเชิงสาระสำคัญ ลักษณะเฉพาะของทฤษฎีแรงจูงใจคือจนถึงทุกวันนี้ยังไม่มีทฤษฎีใดที่ล้าสมัย มีการเพิ่มทฤษฎีใหม่เข้ามา แต่ทฤษฎีเก่าก็ไม่สูญเสียความเกี่ยวข้อง ข้อเท็จจริงนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าองค์กรต่างๆ ใช้แนวคิดหลัก ข้อสรุป และข้อเสนอแนะของทฤษฎีแรงจูงใจที่แตกต่างกัน บทบัญญัติของทฤษฎีเหล่านี้เป็นเครื่องมือประเภทหนึ่งในการประเมินระบบแรงจูงใจที่มีอยู่หรือที่เกิดขึ้นใหม่

ทฤษฎีกระบวนการที่ซับซ้อนที่ผสมผสานองค์ประกอบของทฤษฎีความคาดหวังและความยุติธรรมเข้าด้วยกันคือแบบจำลองของพอร์เตอร์-ลอว์เลอร์ ซึ่งเป็นไปตามนั้นว่างานที่มีประสิทธิผลนำไปสู่ความพึงพอใจ ซึ่งตรงกันข้ามกับข้อสรุปของทฤษฎีมนุษยสัมพันธ์ทุกประการ

งานนำมาซึ่งความพึงพอใจสูงสุดเมื่อมีปัจจัยสองกลุ่มเท่านั้น: แรงจูงใจและการสนับสนุน

ควรสังเกตด้วยว่าในบริษัทที่ไม่ได้สร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการทำงานปกติ ระบบแรงจูงใจจะไม่ได้รับผลกระทบ กล่าวอีกนัยหนึ่ง การกระตุ้นพนักงานอย่างเหมาะสมนั้นเป็นไปไม่ได้หากไม่คำนึงถึงแรงจูงใจในการทำงานด้วย

การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจที่ EuroHome LLC

EuroHome LLC ตั้งอยู่ที่: Kudymkar, st. 50 ปี 21 ตุลาคม สังคมก่อตั้งเมื่อปี พ.ศ. 2544

เป้าหมายของกิจกรรมของบริษัทคือการขยายตลาดสินค้าและบริการรวมทั้งสร้างผลกำไร

บริษัทดำเนินกิจกรรมประเภทต่อไปนี้: การก่อสร้าง; บริการด้านกฎหมายและการเงิน (ให้คำปรึกษา) การสร้างวัตถุที่ซับซ้อนขึ้นมาใหม่ ผลิตและจำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภคและผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมและเทคนิค

ในปี 2545 เมื่อเทียบกับปี 2544 มีรายได้จากการขายเพิ่มขึ้น 2,502,000 รูเบิล หรือร้อยละ 36.5

โปรดทราบว่ากำไรในปี 2545 เพิ่มขึ้นเพียง 14,000 รูเบิลซึ่งส่งผลต่อความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ที่ลดลงซึ่งลดลง 2.3% และคิดเป็น 6.9% ในปี 2545

ในปี 2545 ความสามารถในการทำกำไรจากการขายลดลงเนื่องจากกิจกรรมการก่อสร้างของ EuroHome LLC แม้ว่าปริมาณการขายจะเพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับปี 2544 1.34 เท่า แต่ก็มีตัวบ่งชี้กำไรและความสามารถในการทำกำไรลดลงซึ่งมีจำนวน 331,000 รูเบิล ในปี พ.ศ. 2544 ตามลำดับ และ 5.6% ในปี 2545 182,000 รูเบิล และ 2.3% ในทางกลับกันสายงานให้คำปรึกษาขององค์กรกำลังพัฒนาแบบไดนามิกมาก รายได้จากการขายที่เพิ่มขึ้นในปี 2545 เมื่อเทียบกับปี 2544 คือ 51.6% ความสามารถในการทำกำไรจากการขายในปี 2545 อยู่ที่ 31.3%

ฝ่ายบริหารของ EuroHome LLC ใช้วิธีการจูงใจทางเศรษฐกิจ สังคม และการบริหารเพื่อกระตุ้นการทำงานของพนักงาน

วิธีการจูงใจทางเศรษฐกิจที่สำคัญมากในองค์กรคือค่าจ้างที่เกิดขึ้นตามระบบค่าจ้างโบนัสตามเวลาและชิ้นงาน การใช้ระบบค่าจ้างชิ้นงานโดยตรงแต่ละชิ้นจะถือว่าขนาดของรายได้ของคนงานนั้นถูกกำหนดโดยจำนวนผลิตภัณฑ์ที่เขาผลิตในช่วงเวลาหนึ่ง ผลผลิตทั้งหมดของคนงานจะจ่ายในอัตราชิ้นเดียวคงที่ ด้วยเหตุนี้ รายได้ของคนงานจึงเพิ่มขึ้นตามสัดส่วนโดยตรงกับผลผลิตของเขา สำหรับผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน จะใช้ระบบเงินเดือนอย่างเป็นทางการ เงินเดือนอย่างเป็นทางการคือจำนวนค่าจ้างที่แน่นอนที่กำหนดตามตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง นอกจากเงินเดือนแล้ว ยังมีการจ่ายโบนัสที่เกี่ยวข้องกับผลการดำเนินงานขององค์กร (จำนวนโบนัสไม่เกิน 40% ของเงินเดือนราชการ) พนักงานจะได้รับค่าตอบแทนแบบครั้งเดียวสำหรับระยะเวลาการทำงาน โดยจ่ายให้กับพนักงาน ผู้จัดการ และพนักงานที่ทำงานในองค์กรนี้ตลอดปีปฏิทิน นอกจากนี้ พนักงานจะได้รับเงินและเบี้ยเลี้ยงเพิ่มเติม: การจ่ายเงินสำหรับการทำงานล่วงเวลาทั้งหมดและในวันหยุดสุดสัปดาห์จะเพิ่มเป็นสองเท่า ค่าธรรมเนียมเพิ่มเติมสำหรับความเป็นผู้นำลูกเรือจำนวน 20% ของอัตราภาษี ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับชั้นเรียน นอกจากนี้ พนักงานของบริษัทยังได้รับความช่วยเหลือทางการเงินสำหรับงานศพและเกี่ยวข้องกับสภาวะทางการเงินที่ยากลำบาก

องค์กรดำเนินกิจกรรมจูงใจทางสังคมดังต่อไปนี้: การฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานในองค์กร (การฝึกอบรมจ่ายโดยองค์กร) ให้ความช่วยเหลือแรงงานหญิง ปฏิบัติตามหลักประกันที่กำหนดไว้ในกฎหมายแรงงานสำหรับสตรีทำงานและมารดาอย่างเคร่งครัด

เพื่อให้สอดคล้องกับวินัยในการผลิตแรงงาน แรงจูงใจด้านการบริหารจึงถูกนำมาใช้ในรูปแบบของการลงโทษ การตักเตือน การตำหนิ การตำหนิอย่างรุนแรง ค่าปรับ และการไล่ออกจากงาน

โดยใช้วิธีการสำรวจจะได้ข้อมูลเกี่ยวกับประสิทธิผลของการใช้ระบบแรงจูงใจโดยทั่วไปและเฉพาะองค์ประกอบส่วนบุคคล

วิธีการหลักในการกระตุ้นบุคลากรคือด้านเศรษฐกิจ ได้แก่ ระบบค่าตอบแทน ระบบสภาพการทำงาน การมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการการผลิต MBO (การจัดการตามวัตถุประสงค์); การใช้ระบบการสื่อสารที่มีประสิทธิผลในความเห็นของพนักงานนั้น ไม่ได้ใช้อย่างมีประสิทธิผลหรือไม่ได้ใช้เลย

การกระจายการประเมินพนักงานของวิธีการจูงใจด้านแรงงานที่ฝ่ายบริหารใช้แสดงอยู่ในภาคผนวก 1

ฝ่ายบริหารของบริษัทมีระบบจูงใจบุคลากรซึ่งมีองค์ประกอบหลัก ได้แก่ การสร้างสภาพการทำงาน การสร้างระบบค่าจ้าง การสร้างความสัมพันธ์อันดีในทีม ให้ความเป็นอิสระในการทำงานและความต้องการผลลัพธ์

ภาคผนวก 1 แสดงการประเมินพนักงานเกี่ยวกับวิธีการจูงใจที่ใช้โดยฝ่ายบริหารของ EuroHome LLC ผลลัพธ์บ่งชี้ถึงความไม่พอใจของพนักงานโดยเฉพาะกับการจัดระบบค่าตอบแทน

ค่าตอบแทนเป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบการจูงใจบุคลากรและระบบการจัดการองค์กรโดยรวม ซึ่งหมายความว่าขอแนะนำให้พิจารณาองค์ประกอบนี้จากมุมมองของแนวทางระบบ การเปรียบเทียบเป้าหมายของฝ่ายบริหารของบริษัทกับเป้าหมายของสิ่งจูงใจและค่าตอบแทนทำให้เราสามารถสรุปเกี่ยวกับความสัมพันธ์และการพึ่งพาซึ่งกันและกันได้

เป้าหมายขององค์กรประกอบด้วยข้อกำหนดในการกระตุ้นกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรม การเป็นผู้ประกอบการ และความริเริ่มของบุคลากร การเพิ่มความเข้มข้นในการทำงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร และบนพื้นฐานนี้ การสร้างสภาพความเป็นอยู่และสภาพการทำงานสำหรับพนักงานของบริษัท

กฎระเบียบ “เกี่ยวกับค่าตอบแทนของพนักงานขององค์กร EuroHome LLC” ระบุว่า: “ระบบค่าตอบแทนได้รับการออกแบบมาเพื่อแนะนำวัสดุเพื่อกระตุ้นกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรม พัฒนาผู้ประกอบการ ส่งเสริมความคิดริเริ่มและความเข้มข้นของการทำงาน และขยายขอบเขตหน้าที่ของพนักงาน”

ดังนั้นเป้าหมายของระบบค่าตอบแทนที่ฝ่ายบริหารขององค์กรประกาศคือเพื่อกระตุ้นกิจกรรมของบุคลากรและปรับให้เข้ากับเป้าหมายขององค์กร

ในความเห็นของเรา ระบบการชำระเงินต้องเผชิญกับงานดังต่อไปนี้:

1) การเพิ่มความเข้มข้นของแรงงานของคนงาน

2) ความสนใจของพนักงานในการเพิ่มความเข้มข้นของการทำงานเพื่อให้บรรลุตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขั้นสุดท้ายระดับสูงขององค์กร

3) แนวทางที่แตกต่างในการประเมินงานของพนักงาน

4) การติดตามและประเมินผลกิจกรรมของพนักงาน

5) การป้องกันการเบี่ยงเบนในการทำงานของบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับทัศนคติต่อการปฏิบัติหน้าที่ราชการและกฎระเบียบขององค์กร

6) ให้ทีมงานมีส่วนร่วมในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน

เมื่อพิจารณาถึงระบบค่าจ้างที่มีอยู่ในสถานประกอบการ เราพบว่าคนงานส่วนใหญ่ไม่มีองค์ประกอบในการจ่ายค่าจ้างคงที่ (การใช้ระบบค่าจ้างตามผลงาน) สิ่งนี้ขัดแย้งกับแนวทางที่มีเหตุผลและการรับรู้ทางสังคมและจิตวิทยาของพนักงานเกี่ยวกับระบบนี้

ดังนั้นจากการศึกษาระบบค่าตอบแทนสำหรับพนักงานของ EuroHome LLC เราสามารถสรุปได้ว่ากฎระเบียบ“ เกี่ยวกับค่าตอบแทนของพนักงานขององค์กร EuroHome LLC” ยังคงเป็นเอกสารอย่างเป็นทางการที่ไม่ได้นำไปใช้ในทางปฏิบัติเนื่องจากงานที่ต้องเผชิญกับแรงงานระบบการชำระเงิน ไม่ได้ตระหนัก

การศึกษาได้ดำเนินการเกี่ยวกับความหมายของเงินเดือนสำหรับพนักงานองค์กร (ผ่านการสำรวจพนักงานในองค์กร) ข้อมูลถูกนำเสนอในภาคผนวก 2 ตัวบ่งชี้ช่วยให้เราสามารถกำหนดข้อสรุปหลายประการเกี่ยวกับความสำคัญของเงินเดือนสำหรับพนักงาน: - เงินเดือนเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญอย่างยิ่งของกิจกรรมของพวกเขา; - ในสภาวะปัจจุบัน พนักงานจะเชื่อมโยงระดับเงินเดือนกับความภาคภูมิใจในตนเองและสถานะในสังคม - มีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิดระหว่างเงินเดือน ความเคารพ และทัศนคติในทีม - พนักงานให้ความสำคัญกับระบบค่าตอบแทนและความเป็นธรรมในการประเมินผลงาน -คนงานไม่พอใจกับระบบการจ่ายเงินหรือค่าจ้างที่แท้จริง - การเปรียบเทียบเงินเดือนของคุณกับพนักงานคนอื่น ๆ ในแผนกของคุณ (ส่วน) เป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญสำหรับพนักงาน - ค่าจ้างและทัศนคติต่อพวกเขาเทียบได้กับสถานการณ์ในภูมิภาค - การเปรียบเทียบค่าจ้างของคนงานและผู้บริหารไม่ใช่ตัวบ่งชี้ที่สำคัญ ต่างจากการเปรียบเทียบค่าจ้างของผู้เชี่ยวชาญ

ดังนั้นเงื่อนไขเหล่านี้จึงแสดงให้เห็นถึงความสำคัญของค่าตอบแทนซึ่งเป็นปัจจัยจูงใจสำหรับพนักงานของ EuroHome LLC อย่างไรก็ตาม โดยทั่วไปแล้ว พนักงานไม่พอใจกับระบบค่าตอบแทน

การกระตุ้นคุณธรรมไม่ได้รับการพัฒนาอย่างเพียงพอในองค์กร ไม่มีการมอบรางวัลสำหรับผลงานที่ประสบความสำเร็จ ไม่มีการให้กำลังใจด้วยรางวัลและการขอบคุณเป็นลายลักษณ์อักษร ไม่มีการแข่งขันทักษะทางวิชาชีพ พนักงานไม่เกี่ยวข้องกับการจัดการขององค์กร ของขวัญปีใหม่ ไม่มีการจัดหาบุตรของพนักงาน จำเป็นต้องมีการปรับปรุงสภาพการทำงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งมีปัญหาเรื่องแสงสว่างภายในสถานที่และโดยทั่วไปในการซ่อมแซมสถานที่ ไม่มีการจัดภูมิทัศน์สถานที่ทำงาน สถานที่มีการระบายอากาศไม่ดี และหลายๆ ในจำนวนนี้ไม่มีเครื่องปรับอากาศ

3. การปรับปรุงแรงจูงใจที่องค์กร EuroHome LLC

หลังจากทำการวิเคราะห์ที่สถานประกอบการพบว่ามากที่สุด ปัจจัยสำคัญในระบบการจูงใจบุคลากรคือระบบค่าตอบแทนยังพบว่าระบบค่าตอบแทนที่มีอยู่ไม่สอดคล้องกับงานที่ฝ่ายบริหารขององค์กรกำหนด ซึ่งหมายความว่าการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับระบบการชำระเงินและโดยทั่วไป บริษัท ในสถานการณ์นี้และด้วยแนวทางนี้ถือเป็นปัญหา และผลลัพธ์บ่งชี้ถึงความไร้ประสิทธิภาพของระบบ

ฝ่ายบริหารใช้แนวคิดเรื่องค่าตอบแทนตามผลงาน (ค่าจ้างชิ้นงาน) ในระบบค่าตอบแทน อย่างไรก็ตาม เพื่อให้การทำงานขององค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้น ต้องเข้าใจผลลัพธ์ว่าเป็นผลสุดท้ายของกิจกรรมขององค์กร - กำไร ซึ่งคำนึงถึงค่าจ้างโดยคำนึงถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนตามระบบที่พัฒนาแล้ว

การเชื่อมโยงการชำระเงินกับประสิทธิภาพของทั้งระบบนั้นสมเหตุสมผล แต่จำเป็นต้องตีความแนวคิดของผลลัพธ์อย่างชัดเจนและอัตราส่วนของการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนต่อผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายขององค์กร

ควรใช้การสร้างความแตกต่างในการทำงานเมื่อมีระบบย่อยของค่าตอบแทนหลายระบบสำหรับแต่ละสายงาน: การจัดหา การผลิต การจัดการ กิจกรรมการให้คำปรึกษา หลักการชำระเงิน “ส่วนประกอบคงที่ + ส่วนประกอบตัวแปร” ถือเป็นแนวทางทั่วไป ซึ่งรวมถึงส่วนประกอบคงที่นั้นถูกสร้างขึ้นตามแนวทางองค์กรแบบครบวงจร ในขณะที่ตัวแปรองค์ประกอบเงินเดือนนั้นถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของตัวบ่งชี้ที่ให้ความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์ของกิจกรรมของพนักงานในสายงานที่กำหนดและองค์กรโดยรวม โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับแผนกการผลิตเกณฑ์ดังกล่าวจะเป็น: คุณภาพของผลิตภัณฑ์, เวลาในการผลิตสำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีการแข่งขันและเป็นที่ต้องการของตลาด; สำหรับแผนกที่ปรึกษา – คุณภาพและปริมาณการให้บริการ ขอแนะนำให้ใช้แนวทางของระบบโบนัสรายเดือนเป็นพื้นฐานเมื่อการสะสมสิ่งจูงใจเชื่อมโยงโดยตรงกับผลลัพธ์ของกิจกรรมซึ่งช่วยลดค่าใช้จ่าย (ต้นทุน) ประหยัดความพยายามและเงิน ทำกำไร รูปแบบการจ่ายค่าตอบแทนใด ๆ จะต้องคำนึงถึงสถานการณ์ในตลาดแรงงานและสถานการณ์ทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร

จากแนวคิดข้างต้น เราเสนอแนวทางต่อไปนี้เพื่อปรับปรุงระบบค่าตอบแทนซึ่งเป็นองค์ประกอบพื้นฐานของระบบแรงจูงใจของ EuroHome LLC

ระบบค่าตอบแทนประกอบด้วยสององค์ประกอบ: ค่าคงที่และตัวแปร ส่วนประกอบคงที่จะได้รับการจ่ายโดยไม่คำนึงถึงความสำเร็จขององค์กรโดยพิจารณาจากการปฏิบัติงานของพนักงานในหน้าที่การงานของเขา เพื่อวัตถุประสงค์ในการสร้างความแตกต่างในค่าตอบแทน ควรใช้แนวทางต่อไปนี้ในการกำหนดองค์ประกอบคงที่: กำหนดระดับคุณสมบัติของพนักงานในตำแหน่งของพวกเขาด้วยอัตราที่แตกต่างจาก 1 (อัตราภาษี) ถึง 2 โดยมีช่วง 0.25 ดังนั้น จะมีห้าระดับงาน : 1; 1.25; 1.5; 1.75; 2. เสนอให้ดำเนินการรับรองประจำปีตามตัวชี้วัดดังต่อไปนี้: คุณสมบัติ; ประสบการณ์วิชาชีพ ประสบการณ์การทำงาน ความรับผิดชอบ; การเรียนรู้อาชีพที่เกี่ยวข้อง ความเครียดทางจิตใจ การออกกำลังกาย สภาพการทำงาน สำหรับตัวบ่งชี้แต่ละตัว คะแนนจะได้รับตั้งแต่ 0 ถึง 2 และกำหนดค่าเฉลี่ยซึ่งช่วยให้คุณสามารถกำหนดระดับคุณสมบัติของพนักงานในปีหน้าได้ แนวทางนี้ช่วยให้เราเชื่อมโยงทักษะทางวิชาชีพของพนักงาน ทัศนคติในการทำงาน ความซับซ้อนของงานและสภาพการทำงานร่วมกัน ซึ่งจะไม่เพียงส่งผลต่ออาชีพการงานในแนวดิ่งของพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความปรารถนาที่จะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นในตำแหน่งนี้ด้วย เนื่องจากทัศนคติที่รอบคอบมากขึ้นและคุณสมบัติที่เพิ่มขึ้นเป็นผลบวก "ความภักดีต่อ บริษัท" จะทำให้เขามีองค์ประกอบรายได้คงที่เพิ่มขึ้น

องค์ประกอบของตัวแปรสามารถเกิดขึ้นได้ดังนี้:

1) DB (ส่วนแบ่งพื้นฐาน) ได้รับการจัดตั้งขึ้นบนพื้นฐานของระดับคุณสมบัติของพนักงาน อย่างไรก็ตาม มันไม่ได้เชื่อมโยงกับอัตราภาษีและเป็นจุดของความสัมพันธ์ระหว่างการเติมเต็มมากเกินไปหรือความล้มเหลวในการปฏิบัติตามความรับผิดชอบด้านคุณสมบัติอย่างเป็นทางการ

2) ระบบการแบ่งปันโบนัสหรือโบนัสจะต้องเชื่อมโยงกับความสำเร็จของผลกระทบทางเศรษฐกิจในกิจกรรมของพนักงาน เราเห็นว่าควรเสนอให้นำระบบโบนัสรายเดือน (เกณฑ์) มาเป็นพื้นฐาน และกำหนดหลักเกณฑ์ในการรับหุ้นหรือโบนัสดังต่อไปนี้

ก) ข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองที่มีอิทธิพลต่อการลดต้นทุนหรือการเพิ่มผลกำไร

b) การป้องกันสถานการณ์ฉุกเฉินที่อาจนำไปสู่ต้นทุนที่เพิ่มขึ้น

c) ประหยัดความพยายามและเงิน (การมีส่วนร่วมของตำแหน่ง การประหยัดวัสดุและพลังงานโดยยังคงรักษาคุณภาพและปริมาณ) บรรยากาศทางจิตวิทยาในทีม ระบบการลงโทษหรือโบนัสควรเชื่อมโยงกับทั้งทางเศรษฐกิจ การสูญเสียโดยตรง และทางอ้อม: - ไม่ทำงาน - การละเมิดเทคโนโลยี - การแต่งงาน; - การสลายตัวของกลไก เครื่องมือ - การละเมิดวินัย; - การละเมิดหลักการของวัฒนธรรมองค์กร

3) ช่วงของส่วนแบ่งโบนัสและค่าปรับควรอยู่ในช่วง (0э2) ซึ่งจะช่วยกระตุ้นคนงานด้วยส่วนแบ่งขั้นพื้นฐานที่สูง

4) เมื่อกำหนดส่วนแบ่งกำไรสำหรับการก่อตัวขององค์ประกอบตัวแปรของเงินเดือนแนะนำให้ควรมีอย่างน้อย 30% ของเงินเดือน ในแนวทางนี้ เราจะแบ่งปันผลการศึกษาของ F. Taylor เกี่ยวกับอัตราการจ่ายโบนัสต่อเงินเดือนประจำ

เป้าหมายของเราไม่ใช่การได้รับผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจในแง่ของค่าจ้าง เป้าหมายของการจัดการที่ประสบความสำเร็จคือการจ่ายเงินเดือนที่สูง

วัตถุประสงค์ของข้อเสนอคือการแสดงให้เห็นว่าแนวทางที่มีเหตุผลในการสร้างระบบค่าจ้างตามแนวคิดที่เสนอและความจำเป็นในการจ่ายค่าจ้างให้กับพนักงานเป็นที่ยอมรับและเป็นธรรมทางเศรษฐกิจเช่น สามารถนำไปใช้ได้ด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดสำหรับการจัดการเพื่อสร้างพื้นฐานสำหรับการปรับปรุงและพัฒนาแนวทางที่นำเสนอ

ดังนั้นระบบค่าจ้างจะเป็นดังนี้:

ZP = P (KDU) + P/ โดยที่ P เป็นองค์ประกอบคงที่ KDU – เงินเดือนตามอัตรา; P/ - องค์ประกอบตัวแปร; ZP – เงินเดือน; อัตราส่วน P/P/ - £ 70% / ³ 30%

ตัวชี้วัดโดยประมาณสามารถเทียบเคียงได้กับจำนวนต้นทุน ประสิทธิภาพสูงสุดบัญชีเงินเดือน ซึ่งไม่ขัดแย้งกับแนวทางการบริหารจัดการของบริษัทเกี่ยวกับความสามารถสูงสุดที่บริษัทวางแผนไว้ในการจ่ายเงินให้กับพนักงาน ในขณะเดียวกันก็ใช้วิธีการที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงในการกำหนดค่าจ้าง

ในเงื่อนไขของการเพิ่มผลกำไรขององค์กร การใช้ระบบการชำระเงินที่แตกต่างมากขึ้นซึ่งตามความเห็นของเราควรประกอบด้วยสามส่วน:

1) ถาวร - เงินเดือนราชการโดยคำนึงถึง KDU (ระดับตำแหน่งวุฒิการศึกษา)

2) ตัวแปร (A) - ขึ้นอยู่กับการประเมินคุณภาพงานของพนักงานที่เรียกว่า "รายได้บุญ"

3) ตัวแปร (B) - เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวมขึ้นอยู่กับผลกำไรขององค์กรและการประเมินการมีส่วนร่วมของไซต์ (แผนก) ต่อผลลัพธ์นี้

องค์ประกอบคงที่ควรสร้างความแตกต่างให้กับมืออาชีพและผู้เริ่มต้นโดยมีทัศนคติที่รับผิดชอบต่อเรื่องนี้ในระดับที่เท่ากัน

องค์ประกอบตัวแปร (A) เป็นการประเมินพนักงานในทัศนคติต่อการทำงาน ความปรารถนาที่จะเพิ่มความเข้มข้น คุณภาพ ความคิดริเริ่ม ฯลฯ โดยจะพิจารณาจากการประเมินโดยหัวหน้างานทันที ณ สิ้นปีตามมาตราส่วน (0ø5) และคำนวณเป็นเปอร์เซ็นต์ของเงินเดือน (KDU) และเชื่อมโยงกับ KDU

ในแนวทางนี้ สิ่งอื่นๆ ทั้งหมดเท่าเทียมกัน การเพิ่มเงินเดือนจะเกิดขึ้นมากขึ้นสำหรับพนักงานที่มีคะแนนดีกว่าและมีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่ต่ำกว่า เพื่อกระตุ้นประสิทธิภาพการทำงานที่ดีขึ้นและความปรารถนาที่จะได้รับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สูงขึ้น

องค์ประกอบตัวแปร (B) ถูกกำหนดโดยมีเป้าหมายในการเชื่อมโยงงานที่มีประสิทธิผลของพนักงานไซต์ (แผนก) และองค์กร

ฝ่ายบริหารกำหนดเปอร์เซ็นต์ของกำไรสำหรับการก่อตัวของตัวแปร (B) กำหนดเปอร์เซ็นต์ของจำนวนเงินที่จัดสรรให้กับไซต์หรือแผนกตามการมีส่วนร่วมเพื่อให้บรรลุผลขององค์กร หัวหน้าแผนก (ส่วน) ตามเกณฑ์ขององค์กรและตามความคิดเห็น (หัวหน้างานทันที พนักงานของแผนก (แผนก) ผู้รับเหมา (บริการ ผู้บริโภค ฯลฯ )) กำหนดส่วนแบ่งของพนักงาน

ดังนั้น ตัวแปร “B” จึงเป็นเปอร์เซ็นต์ของกำไรขององค์กร ดังนั้นรายได้ที่เป็นสาระสำคัญของพนักงานจึงรวมถึง:

1) เงินเดือนประจำตำแหน่งตามระดับผลงานหรือฟังก์ชันการทำงาน

2) การประเมินผลลัพธ์ส่วนบุคคลที่มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์โดยรวมของกิจกรรมขององค์กรเมื่อปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับขอบเขตอำนาจของตน

3) การประเมินการมีส่วนร่วมในผลลัพธ์สุดท้าย กิจกรรมทางเศรษฐกิจรัฐวิสาหกิจตามการประเมินการมีส่วนร่วม หน่วยโครงสร้างและพนักงานภายในแผนกนี้ (% ของรายได้องค์กร)

ระบบนี้ให้:

1) พนักงานปฏิบัติหน้าที่ตามหน้าที่ซึ่งรับประกันการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องของทั้งองค์กรตามงานที่วางแผนไว้

2) การสาธิตความคิดริเริ่มและความรับผิดชอบของพนักงานเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพภายในกรอบการทำงานของเขา

3) ความสนใจของพนักงานในการริเริ่มเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินงานของหน่วยงานและองค์กรโดยรวมมีประสิทธิผลเพื่อรับเงินปันผล

ดังนั้นเพื่อสร้างระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องดำเนินการในทิศทางต่อไปนี้: ความแตกต่างของค่าตอบแทน: ผู้จัดการนั่นคือฝ่ายบริหาร; ผู้เชี่ยวชาญจากแผนกที่ปรึกษา การผลิตหลัก อัตราการรับประกัน (ส่วนประกอบคงที่) เป็นข้อกำหนดเบื้องต้น การตัดสินใจเกี่ยวกับการใช้ระบบค่าตอบแทนควรพิจารณาจาก: โอกาสในการเปลี่ยนแปลง โอกาสในการพัฒนาการเปลี่ยนแปลง การกำหนดลำดับความสำคัญในการชำระเงิน ประการแรกระบบค่าตอบแทนควรถือเป็นแรงจูงใจของบุคลากร ดังนั้น จึงต้องพิจารณาว่าเป็นระบบย่อยของระบบค่าตอบแทนบุคลากรโดยรวม ระบบการชำระเงินใด ๆ ที่มุ่งเป้าไปที่การเพิ่มความคิดริเริ่มและความรับผิดชอบจะมีประสิทธิภาพก็ต่อเมื่อมีระบบแรงจูงใจบุคลากรที่พัฒนาและมีประสิทธิภาพ ในทางกลับกัน สิ่งนี้เป็นไปได้หากมีวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรเป็นพื้นฐานของระบบแรงจูงใจ

การวิเคราะห์การประเมินวิธีการจูงใจของพนักงานแสดงให้เห็นว่าพนักงานไม่พอใจกับวิธีที่ฝ่ายบริหารแก้ไขปัญหาการมีส่วนร่วมในธุรกิจและแก้ไขปัญหาขององค์กรและโอกาสในการตระหนักรู้ในตนเอง ดังนั้นจึงมีความไม่สมส่วนระหว่างเป้าหมายของระบบค่าตอบแทนและการดำเนินการที่แท้จริงของฝ่ายบริหาร ซึ่งทำให้สามารถสรุปได้ว่าการบรรลุเป้าหมายของระบบค่าตอบแทนนี้และความถูกต้องของข้อเสนอของเราเป็นปัญหา

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของระบบค่าตอบแทน ขอแนะนำให้ใช้แนวทางบูรณาการ: แรงจูงใจ = å ค่าตอบแทน + วิธีการจูงใจ (ทางเศรษฐกิจ การกำหนดเป้าหมาย การสื่อสาร การเพิ่มคุณค่าแรงงาน)

แนวทางปฏิบัติในการจูงใจพนักงานด้วยความช่วยเหลือของของขวัญนั้นแพร่หลายมากขึ้น แต่หากของขวัญนั้นสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของพวกเขา มีเหตุผลหลายประการในการให้ของขวัญ แรงจูงใจที่ดีคือของขวัญที่อุทิศให้กับการสิ้นสุดการทำงานหรือการบรรลุเป้าหมายเฉพาะ ของขวัญแบบนั้นสามารถนำมาซึ่งความสุขเป็นพิเศษได้ ของขวัญมีความเหมาะสมในกรณีต่อไปนี้: วันเกิดของพนักงาน, วันครบรอบการทำงานในบริษัท, หรือไปพักร้อน; ทีมบรรลุเป้าหมายหรือทำงานในขั้นตอนต่อไปของโครงการให้เสร็จสิ้น ทุกครั้งที่ลูกค้าแสดงความพึงพอใจต่อผลงานของพนักงานคนหนึ่งของคุณ เมื่อพนักงานพยายามอย่างเต็มที่เพื่อช่วยเหลือเพื่อนร่วมงาน

คำแนะนำและข้อควรระวังเกี่ยวกับของขวัญด้านล่างนี้คือ คุณควรหลีกเลี่ยงการให้ของขวัญแก่พนักงานเพียงคนเดียว และไม่เกี่ยวข้องกับผลงาน ของขวัญไม่ควรน่าเบื่อ ของขวัญไม่ควรมีภาระผูกพันตอบแทนใดๆ มันทำหน้าที่เป็นเพียงสัญลักษณ์ของความสนใจเท่านั้น ของขวัญที่มีการชี้นำทางเพศหรือแสดงรสนิยมที่ไม่ดีอาจทำให้คุณประสบปัญหาได้ อย่าหักโหมจนเกินไป สร้างสรรค์

ควรให้ของขวัญต่อไปนี้ในที่ทำงาน: ขนมใดๆ รวมถึงเค้ก ขนมหวาน ผลไม้ ช็อคโกแลต อุปกรณ์เสริมคอมพิวเตอร์: แผ่นรองเมาส์ สกรีนเซฟเวอร์ และที่วางข้อมือ ของเล่นบนโต๊ะ กระดาษจดบันทึก; นามบัตรหรือที่ใส่ปากกาที่ผิดปกติ ตั๋วกิจกรรมทางวัฒนธรรม ซีดี หนังสือ เทปวิดีโอ

การกระตุ้นคุณธรรมควรทำในสองทิศทาง: การให้กำลังใจ (สัญลักษณ์ สัญลักษณ์ของความแตกต่าง รางวัล ความกตัญญูทั้งในรูปแบบวาจาและลายลักษณ์อักษร) และการตำหนิ ประสิทธิภาพของการตำหนิขึ้นอยู่กับแต่ละบุคคล ลักษณะทางจิตวิทยาพนักงาน.

เพื่อใช้ปัจจัยจูงใจดังกล่าวเป็นการกระตุ้นทางศีลธรรม คุณต้องรู้จักทีมเป็นอย่างดี สิ่งนี้ต้องใช้แนวทางเฉพาะสำหรับแต่ละคนเช่นกัน หลากหลายมาตรการจูงใจต่างๆ เนื่องจากเป็นกิจกรรมประเภทนี้ เราสามารถเสนอให้จัดการแข่งขันทักษะทางวิชาชีพในระดับบริษัท เมือง หรือภูมิภาคได้ มอบรางวัลนักบัญชีที่ดีที่สุด ผู้จัดการฝ่ายขาย ฯลฯ สำหรับผลงานที่ได้รับ ตัวเลือกที่เป็นไปได้การกระตุ้นคุณธรรมถือได้ว่าเป็นการมีส่วนร่วมของพนักงานในการมีส่วนร่วมในการจัดการองค์กร การวางแผน การสร้างกลยุทธ์และยุทธวิธี

สภาพการทำงาน ทัศนคติทางจิตวิทยาเชิงบวกต่อ กิจกรรมแรงงานสร้างสภาพการทำงาน เมื่อสภาพการทำงานดีเพียงพอ พนักงานจะไม่มุ่งความสนใจไปที่สิ่งนี้ หากสภาพการทำงานไม่ดี ก็จะลดแรงจูงใจลงอย่างมาก เช่น ความสนใจของคนงานเปลี่ยนไปที่ปัจจัยนี้ ที่จะทำ ที่ทำงานสิ่งที่น่าสนใจควร: แขวนรูปภาพในสถานที่สำคัญ สถานที่ทำงานที่มีแสงธรรมชาติและแสงประดิษฐ์ที่ดี อนุญาตให้พนักงานวางสิ่งของส่วนตัวไว้ข้างๆ เก็บพืชที่มีชีวิตไว้ในพื้นที่ทำงาน ใช้ไม่เพียงแต่สีขาวหรือสีเขียว มาตรฐานสำหรับสถานประกอบการ สำหรับการตกแต่งผนัง การศึกษาจำนวนมากแสดงให้เห็นว่าสีส่งผลต่ออารมณ์ของบุคคล การผสมผสานที่ลงตัวสีช่วยให้คุณสร้างบรรยากาศที่เอื้ออำนวยต่อสมาธิ การดูดซึมข้อมูล และการท่องจำ หากต้องการใช้สีในสำนักงาน คุณสามารถค้นหาองค์ประกอบตกแต่งต่างๆ หรือทาสีผนังก็ได้

แสงสว่าง. การรับรู้สีขึ้นอยู่กับแสง หลอดฟลูออเรสเซนต์โดยจะเสริมโทนสีเย็น โดยเฉพาะสีน้ำเงิน และปิดเสียงโทนสีอบอุ่น เช่น สีแดง แสงกลางวันและหลอดไส้จะสร้างผลตรงกันข้าม - ปิดเสียงโทนเย็นและเน้นโทนสีอบอุ่น ในพื้นที่ทำงานที่คับแคบ ควรใช้สีที่มีความเข้มต่ำ (เช่น ความอิ่มตัวของสี)

อุปกรณ์ตามหลักสรีรศาสตร์ช่วยลดความเมื่อยล้าระหว่างการทำงานได้อย่างมาก: ที่พักเท้าที่ช่วยลดภาระที่หลังส่วนล่าง พนักพิงศีรษะสำหรับผู้ที่ต้องสนทนาทางธุรกิจทางโทรศัพท์เป็นเวลาหลายชั่วโมง เบาะเก้าอี้ที่รองรับหลังส่วนล่าง ลักษณะการทำงานซ้ำๆ ของคอมพิวเตอร์ส่วนใหญ่ เช่น การกดปุ่มและการคลิกเมาส์ อาจทำให้เกิดอาการไม่สบายอย่างรุนแรง การแผ่รังสีที่ทำให้ปวดตาจากจอภาพก็เป็นปัญหาร้ายแรงเช่นกัน มีอุปกรณ์มากมายที่ช่วยให้ทำงานที่คอมพิวเตอร์ได้ง่ายขึ้น โดยเฉพาะอุปกรณ์เหล่านี้ ได้แก่ ที่พักข้อมือ; แป้นพิมพ์ตามหลักสรีรศาสตร์ รูปร่างเมาส์ตามหลักสรีรศาสตร์ แผงสัมผัส; ขาตั้งคีย์บอร์ดแบบยืดหดได้

3.2 การลดระดับ

มันมักจะเกิดขึ้นที่ในช่วงแรก (หกเดือนถึงหนึ่งปี) พนักงานใหม่ทำงานด้วยความกระตือรือร้น แสดงความสนใจอย่างจริงใจ จากนั้นทัศนคติในการทำงานของเขาจะเป็นทางการมากขึ้นเรื่อยๆ และมักจะไม่มีความเป็นมืออาชีพด้วยซ้ำ นี่คือวิธีที่การสูญเสียแรงจูงใจภายในเริ่มต้นขึ้น และบ่อยครั้งที่ฝ่ายบริหารขององค์กรถูกตำหนิสำหรับ "โรค" ดังกล่าว เนื่องจากไม่สามารถสร้างบรรยากาศในการทำงานที่สะดวกสบายอย่างแท้จริง

ผู้จัดการทุกคนควรรู้ว่าต้องทำอะไรเพื่อจูงใจ และอะไรไม่ควรทำภายใต้การคุกคามจากการลดแรงจูงใจของพนักงาน

ปัจจัยหลักของการลดระดับ:

ล้มเหลวในการตอบสนองความคาดหวัง

ความล้มเหลวในการใช้ทักษะหลัก (ทุกคนชอบที่จะรู้ว่าคุณกำลังทำงานของคุณไม่เพียงแต่ดี แต่ยังดีกว่าคนอื่นๆ)

ละเลยความคิดริเริ่ม (บ่อยครั้งความคิดของผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ถูกละเลย เหตุผลนี้อาจเกิดจากความไม่ไว้วางใจของผู้มาใหม่ หรือเพียงไม่เต็มใจที่จะแยกจากกิจวัตรการทำงานตามปกติ)

ขาดความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของบริษัท (พบมากที่สุดในหมู่ฟรีแลนซ์)

ขาดความรู้สึกถึงความสำเร็จ

ขาดการรับรู้ผลลัพธ์

ไม่มีการเปลี่ยนแปลงสถานะ (เป็นผลให้พนักงานลาออกไปยังบริษัทอื่นเพื่อรับตำแหน่งที่สูงขึ้น)

บทสรุป

ในการสรุปงาน ตามวัตถุประสงค์ของการศึกษาคือเพื่อศึกษาทฤษฎีขั้นตอนแรงจูงใจในกิจกรรมขององค์กรการค้า ควรมีข้อสรุปดังต่อไปนี้

ที่ EuroHome LLC ฝ่ายบริหารใช้วิธีการจูงใจทางเศรษฐกิจ สังคม และการบริหารเพื่อกระตุ้นการทำงานของพนักงาน วิธีการจูงใจทางเศรษฐกิจที่สำคัญในสถานประกอบการคือค่าจ้างที่เกิดขึ้นตามระบบค่าจ้างโบนัสตามเวลาและอัตราค่าจ้างตามผลงาน ผลผลิตของพนักงานทั้งหมดจะได้รับการจ่ายในอัตราชิ้นคงที่สำหรับผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน ระบบเงินเดือนอย่างเป็นทางการคือ ใช้แล้วจะมีการจ่ายโบนัส มีการจัดตั้งค่าตอบแทนครั้งเดียวสำหรับระยะเวลาการทำงาน พนักงานจะได้รับการชำระเงินและเบี้ยเลี้ยงเพิ่มเติม: การจ่ายเงินสำหรับการทำงานล่วงเวลาทั้งหมดและในวันหยุดสุดสัปดาห์จะเพิ่มเป็นสองเท่า ค่าธรรมเนียมเพิ่มเติมสำหรับผู้นำลูกเรือ 20% ของอัตราภาษี ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับชั้นเรียน พนักงานจะได้รับความช่วยเหลือทางการเงินเกี่ยวกับงานศพและสภาวะทางการเงินที่ยากลำบาก กิจกรรมแรงจูงใจทางสังคมในองค์กร: การฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานในองค์กร (การฝึกอบรมโดยเสียค่าใช้จ่ายขององค์กร) ให้ความช่วยเหลือแรงงานหญิง ปฏิบัติตามหลักประกันที่กำหนดไว้ในกฎหมายแรงงานสำหรับสตรีทำงานและมารดาอย่างเคร่งครัด แรงจูงใจในการบริหารใช้เพื่อรักษาวินัยในการผลิตแรงงาน

วิธีการหลักในการกระตุ้นบุคลากรคือด้านเศรษฐกิจ ได้แก่ ระบบค่าตอบแทน ระบบสภาพการทำงาน การมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการการผลิต MBO (การจัดการตามวัตถุประสงค์); การใช้ระบบการสื่อสารที่มีประสิทธิผลในความเห็นของพนักงานนั้น ไม่ได้ใช้อย่างมีประสิทธิผลหรือไม่ได้ใช้เลย ฝ่ายบริหารของบริษัทมีระบบจูงใจบุคลากรซึ่งมีองค์ประกอบหลัก ได้แก่ การสร้างสภาพการทำงาน การสร้างระบบค่าจ้าง การสร้างความสัมพันธ์อันดีในทีม ให้ความเป็นอิสระในการทำงานและความต้องการผลลัพธ์

วัตถุประสงค์ของระบบค่าตอบแทนที่ประกาศโดยฝ่ายบริหารขององค์กรคือเพื่อกระตุ้นกิจกรรมของบุคลากรและสัมพันธ์กับเป้าหมายขององค์กร กฎระเบียบ "ค่าตอบแทนพนักงานขององค์กร EuroHome LLC" ยังคงเป็นเอกสารที่เป็นทางการ การสำรวจพนักงานแสดงให้เห็นถึงความสำคัญของค่าตอบแทนเป็นปัจจัยหนึ่งของแรงจูงใจ แต่โดยทั่วไปแล้วพนักงานยังไม่พอใจกับระบบค่าตอบแทน

มาตรการที่เสนอเพื่อปรับปรุงระบบค่าตอบแทนซึ่งเป็นองค์ประกอบพื้นฐานของระบบแรงจูงใจของ EuroHome LLC เราเชื่อว่าเพื่อจุดประสงค์ในการสร้างความแตกต่างในค่าตอบแทนจำเป็นต้องกำหนดระดับคุณสมบัติของพนักงานภายในกรอบตำแหน่งงานของพวกเขาด้วยอัตราที่แตกต่างเสนอให้ดำเนินการรับรองประจำปีตามตัวบ่งชี้ดังต่อไปนี้: คุณสมบัติ; ประสบการณ์วิชาชีพ ประสบการณ์การทำงาน ความรับผิดชอบ; การเรียนรู้อาชีพที่เกี่ยวข้อง ความเครียดทางจิตใจ การออกกำลังกาย สภาพการทำงาน ระบบการลงโทษหรือโบนัสควรเชื่อมโยงกับทั้งการสูญเสียทางเศรษฐกิจ ทางตรง และทางอ้อม ประการแรกระบบค่าตอบแทนควรถือเป็นแรงจูงใจของบุคลากร ดังนั้น จึงต้องพิจารณาว่าเป็นระบบย่อยของระบบค่าตอบแทนบุคลากรโดยรวม เราเชื่อว่าแรงจูงใจทางศีลธรรมจำเป็นต้องได้รับการเสริมสร้างความเข้มแข็งในองค์กร จำเป็นต้องมีแนวทางของแต่ละบุคคลและมาตรการจูงใจที่หลากหลาย การแข่งขันทักษะวิชาชีพควรจัดขึ้นในระดับบริษัท เมือง และภูมิภาค มอบรางวัลนักบัญชีที่ดีที่สุด ผู้จัดการฝ่ายขาย ฯลฯ สำหรับผลงานที่ประสบความสำเร็จ ทางเลือกที่เป็นไปได้ในการกระตุ้นคุณธรรมถือได้ว่าเป็นการมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการองค์กร การวางแผน การสร้างกลยุทธ์และยุทธวิธี การปรับปรุงสภาพการทำงานจะสร้างทัศนคติทางจิตวิทยาเชิงบวกต่อการทำงาน

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1. บลินอฟ เอ.เอ. แรงจูงใจของบุคลากรในโครงสร้างองค์กร // การตลาด - 2550 - ลำดับที่ 1 - หน้า 88-101

2. Vikhansky O.S. , Naumov A.I. การจัดการ: หนังสือเรียน. – อ.: การ์ดาริกิ, 2549. – 296 หน้า

3. Galenko V.P. , Strakhova O.A. , Faibushevich S.I. การบริหารงานบุคคลและประสิทธิภาพองค์กร - อ.: การเงินและสถิติ, 2549 – 213 น.

4. Gerchikova I.N. การจัดการ: หนังสือเรียน. – ฉบับที่ 3, แก้ไขใหม่. และเพิ่มเติม – อ.: เอกภาพ, 2549 – 480 หน้า

5. เอกอร์ชิน เอ.พี. การบริหารงานบุคคล –N.พ.ย.: เดโล, 2548 - 720 น.

6. อิลยิน อี.พี. แรงจูงใจและแรงจูงใจ -SPb.:ปีเตอร์, 2549 – 514 น.

7. คิบานอฟ เอ.ยา. การบริหารงานบุคคลในองค์กร –ม.: อินฟรา-เอ็ม, 2550 -512 หน้า

8. Komarova N. N. แรงจูงใจด้านแรงงานและการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน // มนุษย์กับแรงงาน ฉบับที่ 10 พ.ศ. 2548

9. คุซเนตโซวา M.I. แรงจูงใจในการทำกิจกรรม – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Firma, 2548. - 301 น.

10. ทราวิน วี.วี., ไดทลอฟ วี.เอ. การบริหารจัดการบุคลากรระดับองค์กร – อ.: เดโล, 2549 – 405 น.

ภาคผนวก 1

การประเมินบุคลากรของวิธีการจูงใจที่ใช้โดยฝ่ายบริหารของ Stroitel LLC

วิธี	เกรดคะแนนเฉลี่ย
	คนงาน		ผู้เชี่ยวชาญ
การสร้างสภาพการทำงาน	4		4,4
รางวัล: เงินเดือน ผลประโยชน์ที่จับต้องไม่ได้ ทางสังคม ปัญหา (วิธีแก้ไข)	พอใจ	การใช้สิ่งจูงใจ	พอใจ	การใช้แรงจูงใจ
ความปลอดภัย: เสี่ยงต่อการกลายเป็นสิ่งซ้ำซ้อน เคารพ สไตล์การจัดการ
การมีส่วนร่วมในธุรกิจ: ความรู้เกี่ยวกับเป้าหมายวัตถุประสงค์ การสื่อสาร การมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาขององค์กร ทัศนคติในทีม
ความสามารถในการตระหนักรู้ในตนเอง: การศึกษา การเติบโตของทักษะ
ความสนใจในการทำงาน: การบริหารจัดการตามวัตถุประสงค์ ความเป็นอิสระ ความรับผิดชอบ

ภาคผนวก 2

มูลค่าเงินเดือนสำหรับพนักงานของ Stroitel LLC

ตัวชี้วัดคุณภาพ	คะแนนเฉลี่ย
	คนงาน		ผู้เชี่ยวชาญ
	ความสำคัญ	ความพึงพอใจ	ความสำคัญ	ความพึงพอใจ
ความต้องการ	5	1,7	5	1,2
สถานะความภาคภูมิใจในตนเอง	4,5	2,8	5	3,1
ระดับความสำคัญเมื่อเปรียบเทียบ เงินเดือน งานที่น่าสนใจ เคารพ ทัศนคติในทีม
ความเป็นธรรมในการประเมินงานและการกำหนดค่าจ้าง
พอใจกับระบบการชำระเงิน	3,5	1,2	3,2	1,4
ความพอใจกับเงินเดือนที่ได้รับ	-	0,2	-	0,5
เปรียบเทียบเงินเดือนกับพนักงานในแผนกของคุณ (ไซต์)
เปรียบเทียบเงินเดือนกับเงินเดือนในภูมิภาค	3,6	3,4	3,8	3,8
เปรียบเทียบเงินเดือนกับเงินเดือนผู้บริหาร	3,2	4	4,1	3,8

Kibanov A. , Zakharov D. การจัดตั้งระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กร อ.: INFRA-M, 2001.

Pileno L. Ronald การจัดการทรัพยากรมนุษย์และผลการดำเนินงานของบริษัท // มนุษย์กับแรงงาน, 2544, N 2. ในระดับห้าจุด.

การให้คะแนนโดยใช้ระบบห้าจุด

งานทางวิทยาศาสตร์ใดๆ (วิทยานิพนธ์และงานรายวิชา เรียงความ หรือโครงงาน) จะเริ่มต้นด้วยการแนะนำ นี่เป็นส่วนประกอบที่สำคัญที่สุดที่ได้รับความสนใจเป็นพิเศษระหว่างการทดสอบ

ในทางกลับกัน การแนะนำจะแบ่งออกเป็นหลายส่วน ซึ่งนอกเหนือจากนั้น เป้าหมายและวัตถุประสงค์- นักเรียนหลายคนประสบปัญหาในการระบุและจัดทำประเด็นเหล่านี้อย่างเป็นทางการ แต่การศึกษาทั้งหมดที่นำเสนอในงานทางวิทยาศาสตร์นั้นขึ้นอยู่กับพวกเขา

ข้อผิดพลาดมักเกิดขึ้นเมื่อเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของวิทยานิพนธ์หรือวิทยานิพนธ์ถูกสลับหรือเกี่ยวพันกันอย่างแน่นหนาจนรวมเป็นหนึ่งเดียว เพื่อหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดดังกล่าวเมื่อทำเช่นนั้น สิ่งสำคัญคือต้องรู้กฎเกณฑ์ในการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์อย่างชัดเจน

กฎหลักในการค้นหาวัตถุประสงค์และวัตถุประสงค์ของงานคือมีเป้าหมายเดียวเท่านั้น งานทางวิทยาศาสตร์ไม่สามารถมีเป้าหมายได้หลายอย่าง ในขณะเดียวกันก็แบ่งออกเป็นหลายงานที่เปิดเผยและตอบคำถามว่าผู้เขียนการศึกษาจะบรรลุผลตามที่ต้องการได้อย่างไร

เกี่ยวกับตำแหน่งขององค์ประกอบเหล่านี้ มีหลายทางเลือกในชุมชนวิทยาศาสตร์ อนุญาตให้วางไว้ทันทีหลังจากปัญหาหรือต่ำกว่าเล็กน้อยหลังจากวัตถุ (หัวเรื่อง) ของการศึกษา เพื่อชี้แจงข้อสงสัยจำเป็นต้องปรึกษาปัญหานี้กับหัวหน้าของคุณเนื่องจากไม่มีเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ ในบทนำ

เสียงสะท้อนของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่เป็นทางการมาถึงข้อสรุปเมื่อผู้เขียนงานทางวิทยาศาสตร์แบ่งปันข้อสรุปของเขาว่าเขาสามารถบรรลุผลตามที่ตั้งใจไว้ได้หรือไม่ ควรจำไว้ว่าข้อสรุปสะท้อนถึงการแนะนำซึ่งสร้างความสมมาตรของการศึกษา

วิธีการกำหนดวัตถุประสงค์ของการทำงาน

วัตถุประสงค์ของงานทางวิทยาศาสตร์สะท้อนให้เห็นถึงสาระสำคัญและอธิบายว่าทำไมจึงตัดสินใจศึกษาวัตถุที่เลือก นี่เป็นการพยากรณ์ข้อสรุปประเภทหนึ่งนั่นคือเป้าหมายเปิดเผยความคาดหวังของผู้เขียนจากการวิจัยของเขา สิ่งสำคัญคือต้องระบุความสำคัญของผลลัพธ์ที่คาดหวังและผลประโยชน์ต่อสังคมอย่างมั่นใจ

การวิจัยอาจมีวัตถุประสงค์อย่างใดอย่างหนึ่งต่อไปนี้ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับหัวข้อที่เลือก:

• การศึกษาโดยละเอียดและการวิเคราะห์ปัญหาใด ๆ
• การพัฒนาวิธีการแก้ไขปัญหา
• ค้นหาโอกาสในการปรับปรุงการทำงานของพื้นที่ปัญหา
• การรวบรวมทฤษฎีเกี่ยวกับปัญหาที่กำหนด การวิเคราะห์พร้อมการอนุมัติหรือการโต้แย้งในภายหลัง

เทมเพลตต่อไปนี้จะช่วยคุณกำหนดเป้าหมาย:

• วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือเพื่อพัฒนาโครงการ
• วัตถุประสงค์ของงานคือเพื่อวิเคราะห์ปัญหาและค้นหาทางเลือกในการแก้ปัญหา
• วัตถุประสงค์ของงานวิทยานิพนธ์/รายวิชาคือเพื่อหาความเชื่อมโยงระหว่างปัจจัยทั้งสองที่กำลังศึกษา
• วัตถุประสงค์ของงานคือการอธิบาย อธิบายลักษณะ และวิเคราะห์ปรากฏการณ์ใหม่

ในเอกสารทางวิทยาศาสตร์ อนุญาตให้ระบุวัตถุประสงค์โดยย่อได้ เช่น

วัตถุประสงค์ของงาน: ทำการวิเคราะห์ปัญหาที่มีอยู่

สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าหัวข้อของงานทางวิทยาศาสตร์มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับวัตถุประสงค์ ดังนั้นองค์ประกอบทั้งสองนี้จึงเกิดขึ้นพร้อมกัน เปลี่ยนหัวข้องานเล็กน้อยเพื่อให้ได้เป้าหมายที่พร้อมและกว้างขวางก็เพียงพอแล้ว ผู้ช่วยอีกคนในการกำหนดเป้าหมายคือปัญหาการวิจัย นี่เป็นส่วนหนึ่งของบทนำและอธิบายถึงปัญหาที่กำลังศึกษา และวิธีการแก้ไขที่แนะนำเป้าหมายและวัตถุประสงค์อยู่แล้ว

จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายให้ชัดเจนและชัดเจน หลีกเลี่ยงวลีทั่วไปและข้อความเชิงนามธรรม ในการทำเช่นนี้ คุณต้องคิดอย่างเจาะจงและแม้กระทั่งในขั้นแนะนำ ตัดสินใจว่างานทางวิทยาศาสตร์จะช่วยแก้ปัญหาที่กำลังศึกษาได้หรือไม่ หากคำตอบคือใช่ (และในกรณีอื่น ๆ ไม่จำเป็นต้องเริ่มงานด้วยซ้ำ) เป้าหมายก็จะถูกนำเสนอเพื่อเป็นทางออกจากสถานการณ์ที่ยากลำบาก

การระบุและการลงทะเบียนงาน

หากเป้าหมายอยู่ในหรือ วิทยานิพนธ์สามารถมีได้เพียงงานเดียว จำนวนงานจะแตกต่างกันไปตั้งแต่ 3 ถึง 6 งาน แต่ละงานจะแสดงขั้นตอนโดยการดำเนินการตามที่ผู้เขียนวางแผนที่จะตระหนักถึงแผนเดิมของเขา คุณสามารถไว้วางใจเคล็ดลับเล็กๆ น้อยๆ นี้: แต่ละบทในส่วนหลักจะทำหน้าที่เฉพาะเจาะจงอย่างน้อยหนึ่งงาน ดังนั้นจึงขอแนะนำให้สรุปการแนะนำและเป้าหมายและวัตถุประสงค์หลังจากเสร็จสิ้นส่วนหลักของงานทางวิทยาศาสตร์แล้ว จากนั้นตามข้อมูลในบทต่างๆ จะทำให้รายการงานต่างๆ ทำได้ไม่ยาก ควรวางไว้ตามลำดับที่แต่ละอันต่อมาจะทำให้คุณเข้าใกล้เป้าหมายมากกว่าอันก่อนหน้า ตัวอย่างเช่น หากเป้าหมายคือการค้นหาข้อพิสูจน์ของข้อความ งานก็ควรจะเข้ามาใกล้มากขึ้นเรื่อยๆ

เป็นเรื่องปกติที่จะต้องกำหนดงานในรายการลำดับเลขซึ่งแสดงรายการคำกริยาในรูปแบบไม่ จำกัด เทมเพลตต่อไปนี้จะช่วยในการกำหนดงาน:

• ศึกษาลักษณะเฉพาะของปัญหา
• ระบุลักษณะของปรากฏการณ์
• ศึกษาข้อมูลที่มีอยู่เกี่ยวกับปัญหา
• วิเคราะห์กิจกรรม
• จัดระบบทฤษฎีที่มีอยู่
• ระบุความเหมือนและความแตกต่างระหว่างปัญหาที่กำลังศึกษา
• เผยแก่นแท้ของปรากฏการณ์ใหม่
• พัฒนาวิธีการแก้ไขปัญหาที่กำลังศึกษาอยู่

ข้อผิดพลาดในการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์

ตัวอย่างข้อผิดพลาดทั่วไปจะช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงได้

• เป้าหมายและวัตถุประสงค์ไม่เกี่ยวข้องกับหัวข้อหรือประเด็น อาจเกิดจากการไม่ตั้งใจหรือเร่งรีบในการเตรียมองค์ประกอบเหล่านี้ นอกจากนี้ยังมีกรณีที่ข้อความของงานหลักเปลี่ยนแปลงไปโดยสิ้นเชิงในระหว่างขั้นตอนการแก้ไขร่วมกับหัวหน้างาน แต่บทนำไม่สอดคล้องกับการแก้ไข นั่นคือเหตุผลที่หลังจากการเปลี่ยนแปลงข้อความทั้งหมดแล้ว คุณควรตรวจสอบบทนำอีกครั้งเพื่อให้แน่ใจว่าองค์ประกอบแต่ละอย่างสอดคล้องกับส่วนหลักของงาน
• วัตถุประสงค์ไม่สอดคล้องกับเป้าหมาย บางครั้งการเลือกงานที่มาจากเป้าหมายที่กำหนดก็เป็นเรื่องยาก เพื่อหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดนี้ คุณต้องถามตัวเองด้วยคำถามแรกว่า “ฉันอยากทำอะไรให้สำเร็จจากงานของฉัน” (นี่คือวิธีการสร้างเป้าหมาย) และคำถามที่สอง: "ฉันจะบรรลุผลตามที่ต้องการได้อย่างไร" (งานจะเกิดขึ้นจากรายการขั้นตอนระหว่างทางไปสู่เป้าหมาย)
• เป้าหมายและวัตถุประสงค์ไม่ชัดเจนและเป็นนามธรรมเกินไป จึงไม่ชัดเจนว่าผลลัพธ์ที่ต้องการของงานทางวิทยาศาสตร์คืออะไร เพื่อหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดนี้ คุณต้องหลีกเลี่ยงการใช้คำฟุ่มเฟือยเมื่อกำหนดองค์ประกอบเหล่านี้ และแสดงสาระสำคัญอย่างกระชับ
• วัตถุประสงค์ทำซ้ำเป้าหมายด้วยคำพูดที่ต่างกันเท่านั้น ต้องจำไว้ว่างานเป็นองค์ประกอบของเป้าหมาย ดังนั้นจึงไม่สามารถทำซ้ำได้
• จำนวนงานไม่ถูกต้อง งานหนึ่งหรือสองงานไม่เพียงพอที่จะบรรลุเป้าหมาย ในทางกลับกัน ขั้นตอนมากเกินไปก็อาจไม่จำเป็นเช่นกัน จำนวนงานที่เหมาะสมที่สุด: 3-6 และควรปรึกษาจำนวนงานที่แน่นอนกับหัวหน้าของคุณจะดีกว่า

ตัวอย่างคำแถลงเป้าหมายและวัตถุประสงค์

ตัวอย่างต่อไปนี้จะช่วยอธิบายองค์ประกอบที่สำคัญเหล่านี้ของงานนักเรียน

ตัวอย่างที่ 1

หัวข้อ: “ศึกษาทฤษฎีเกี่ยวกับการเกิดขึ้นของสิ่งมีชีวิตบนโลก”

วัตถุประสงค์: ศึกษา เปรียบเทียบ และวิเคราะห์ทฤษฎีที่มีอยู่เกี่ยวกับการเกิดขึ้นของชีวิต

1. ศึกษาผลงานทางวิทยาศาสตร์ที่มีทฤษฎีต่าง ๆ เกี่ยวกับการเกิดขึ้นของสิ่งมีชีวิต
2. เปรียบเทียบและวิเคราะห์อาคารผลลัพธ์
3. ติดตามลำดับเหตุการณ์ของการเกิดขึ้นของทฤษฎีต่างๆ และวิวัฒนาการเมื่อเวลาผ่านไป
4. ค้นหาการยืนยันหรือการหักล้างทฤษฎีที่กำลังศึกษา

ตัวอย่างที่ 2

หัวข้อ: “องค์กรการให้กู้ยืม บุคคล»

วัตถุประสงค์ของงานคือเพื่อวิเคราะห์องค์กรที่มีอยู่ในการให้กู้ยืมแก่บุคคลจากกลุ่มประชากรต่างๆ

งานต่อไปนี้เป็นไปตามเป้าหมายนี้:

1. ศึกษาข้อมูลเชิงทฤษฎีเกี่ยวกับการดำเนินงานด้านสินเชื่อสำหรับบุคคล
2. วิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันของการปล่อยสินเชื่อแก่บุคคล
3. ค้นหาปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการให้กู้ยืมแก่บุคคลต่างๆ
4. พัฒนาวิธีการแก้ไขปัญหาที่ระบุเพื่อปรับปรุงระบบการให้กู้ยืม

ตัวอย่างที่ 3

หัวข้อ “การพัฒนากิจกรรมภาพลักษณ์ของบริษัท”

วัตถุประสงค์ของงาน: วิเคราะห์กิจกรรมภาพลักษณ์ของบริษัทและข้อเสนอในการขยายกิจการ

วัตถุประสงค์ของงาน:

1. ศึกษาประวัติและกระบวนการสร้างภาพลักษณ์ของบริษัท
2. ทำความคุ้นเคยกับองค์ประกอบหลักของกิจกรรมภาพลักษณ์ของบริษัท
3. ทำความคุ้นเคยกับกิจกรรมภาพลักษณ์ของบริษัทคู่แข่งในภาคเดียวกัน
4. พัฒนาองค์ประกอบเพิ่มเติมของกิจกรรมภาพลักษณ์ของบริษัท

ความขัดแย้งของวัตถุประสงค์และวัตถุประสงค์ของงานนักเรียนคือองค์ประกอบเหล่านี้ใช้พื้นที่เพียงเล็กน้อยในการแนะนำ แต่การระบุและกำหนดองค์ประกอบอาจใช้เวลานาน มีความจำเป็นต้องใช้ความพยายามทุกวิถีทางในการเตรียมงานส่วนนี้เนื่องจากความสำเร็จของประกาศนียบัตรขึ้นอยู่กับการกำหนดการแนะนำที่ถูกต้องและถูกต้อง หากเกิดปัญหาในขั้นตอนนี้ คุณควรขอคำแนะนำจากหัวหน้างานอย่างแน่นอน

2 มิถุนายน 2018 มาเรีย จูโควา